Hr брендинг как он помогает компании. HR-брендинг — создание благоприятного имиджа работодателя

HR-бренд для компании-работодателя важен не менее, чем обычный брендинг. Это влияет на узнаваемость компании среди соискателей, на её статус на рынке труда.

Хороший тест — спросить подростков: где бы они хотели работать, если бы могли выбрать для этого любую существующую фирму? Ответами наверняка будут «Google» и «Яндекс» — передовые компании с сильным HR-брендом. В этом нет ничего удивительного: например, Google давно зарекомендовала себя как «компания мечты»: красноречиво об этом говорит снятый про компанию фильм «Кадры » (Interships, 2013), где работа механизмов HR-брендинга представлена очень ярко.

Разумеется, сильный бренд работодателя нужен не только компаниям-гигантам и не только для привлечения молодых специалистов. Вашей компании он так же необходим, и если вы еще не задумывались о том, как выглядит фирма глазами ваших потенциальных сотрудников — самое время это сделать.

Что такое HR-бренд в целом?

Разберемся, что есть HR-бренд в общем и целом.

У вашей компании есть продукт. В идеале, этот продукт обладает рядом преимуществ перед конкурентами. Эти преимущества выгодны для ваших клиентов-покупателей. Поэтому за покупками обращаются именно к вам.

Но компаний со схожими параметрами, условиями труда и заработной платой на рынке становится больше с каждым годом. Перед вами обозначаются две проблемы. Во-первых, ваш продукт должен стать лучше, а вы — быстрее и сильнее конкурентов. Конкурентоспособность обеспечивают работники компании. Отсюда вытекает вторая проблема: нехватка кадров, которые как раз и быстрее, и сильнее тех, что работают в соседних фирмах.

Перед вами стоит новая задача: продвинуть свою компанию на рынке труда. Это тот же «продукт», только ориентирован он на потенциальных соискателей, и потому с ним тоже необходимо плотно работать.

Что вы можете предложить сотрудникам, чтобы вызвать у них доверие, уважение, желание работать именно у вас — кроме достойной оплаты труда? Например, некоторые грезят о мягком кресле в современном офисе, как у «Мегафона » или «Рокетбанка «, других привлечет бесплатный массаж раз в неделю и возможность обедать в столовой, где работает шведский шеф-повар — это подход к HR-брендингу от Ikea .

Условно говоря, даже фраза «Переходи на Темную Сторону — у нас есть печеньки» — это тоже пример бренда работодателя 🙂 Иными словами, дайте четкий ответ на вопрос, почему за N-ную сумму в месяц работать у вас всё равно хорошо и приятно.

Векторы HR-бренда

У бренда работодателя есть два вектора: внешний и внутренний .

Внешний вектор направлен на потенциальных работников. Он дает понять, чего можно ожидать от работы у вас. Что этому способствует?

    • Ведение страниц компании в социальных сетях, наполнение контентом и актуальной информацией: освещаются результаты работы внутреннего вектора.
    • Создание информационных поводов, написание новостей о происходящем в компании.
    • Создание и реализация программ по работе с вузами, постоянное участие в ярмарках вакансий.
    • Разработка совместных брендинговых мероприятий с другими компаниями.

Внутренний вектор — это работа с персоналом, т.е. с теми, кто уже на вас работает. Это:

    • Разработка и реализация проектов, направленных на трансляцию корпоративных ценностей и повышение лояльности сотрудников. Да, мало пообещать бесплатный массаж на собеседовании — нужно его еще и сделать. Желательно руками профессионала 🙂
    • Развитие эффективных коммуникаций внутри подразделений, разработка системы информирования сотрудников.
    • Развитие интернет-портала (корпоративного блога) и специализированных разделов на внешних сайтах с точки зрения HR-брендинга.
    • Написание новостей, информационных рассылок, статей о мероприятиях и событиях, касающихся HR-бренда.
    • Проведение корпоративных мероприятий различного формата.

Стоит заметить, что часто внутренний вектор соприкасается с внешним. Это происходит по простой причине: у ваших сотрудников наверняка есть семья, близкие друзья, с которыми они могут обсуждать радостные или тяжелые времена и перемены, переживаемые компанией. Не игнорируйте этот канал связи с внешним миром: например, окажите внимание среди персонала.

Плюсы сильного HR-бренда

Главной целью построения крепкого HR-бренда является привлечение квалифицированных кадров в компанию: как молодых талантливых ребят, так и маститых специалистов с многолетним опытом. Какие плюсы (как очевидные, так и не очень) это принесет?

    • Кандидаты сами будут выстраиваться к вам в очередь на собеседование — а значит, шанс подобрать лучшего специалиста из лучших увеличивается;
    • Сотрудники осознают ценность своего рабочего места. Они прилагают усилия, чтобы остаться на ведущих позициях в компании или продвинуться вверх по карьерной лестнице.
    • Сотрудники более мотивированы и инициативны. Они понимают, что без саморазвития и движения здесь делать нечего: компания легко подберет себе нового специалиста.
    • Компании требуется меньше затрат на подготовку, обучение и переобучение кадров.
    • Сотрудников легче вовлекать в рабочий процесс, а вовлеченные сотрудники формируют у клиентов лояльное отношение к компании.
    • Снижается текучесть персонала.
    • На рынке труда формируется положительный имидж компании. Для соискателей будет весомым достижением заиметь строчку в резюме с названием вашей фирмы.
    • Появляется позитивная общая атмосфера, царящая внутри офиса: работников устраивают условия труда, они разделяют одни и те же ценности уже со своей компанией и коллегами.

Постройте свой сильный HR-бренд — это вам пригодится.

«Выиграть войну за таланты - это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда», - уверен Джо Питерс, вице-президент по грейдированию компании Philips.

Описание

С каждым годом и работодателям, и сотрудникам рекрутинговых компаний становится все трудней бороться за «таланты». И речь идет не только о высококвалифицированных специалистах или топ-менеджерах, которые прекрасно разбираются в ситуации на рынке и отслеживают информацию о ведущих игроках, но и о молодых специалистах, студентах и выпускниках ВУЗов. Спросите студента 4-5 курса экономических факультетов и финансовых институтов, в какой компании они хотели бы работать? И большинство из них ответит, что в известной крупной западной аудиторской компании. Потому что эти компании обладают привлекательным HR-брендом.

Что за зверь такой: HR-брендинг?

Слово «бренд» имеет древне-норвежские корни и переводится дословно как «выжигать». Брендом тогда называли клеймо, которое ставили на скот, чтобы определить его принадлежность конкретному собственнику. И до сих пор во многих словарях иностранных языков можно встретить определение «бренда» как тавро.

HR-брендинг (HR Branding, EmployerBranding) — это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли и удержания существующих.

По мнению Headhunter.ru : «Эйчар-бренд - это «торговая марка» компании на рынке труда, за которой стоит ее целостный образ как работодателя».

Из многообразия предлагаемых интерпретаций можно согласиться с этой формулировкой, т.к. именно «целостность образа как работодателя» можно считать ключевой фразой. Т.к. HR-бренд - может быть как положительным, так и отрицательным.

Бренд работодателя складывается из двух составляющих: маркетинговой (положение компании на своем отраслевом рынке, имидж продукта, его известность) и HR-составляющей (корпоративная культура, система оплаты труда, бенефитов и компенсаций).

Целевые группы для формирования бренда работодателя – сотрудники фирмы, бывшие сотрудники, соискатели, студенты профильных специальностей, работники компаний-контрагентов, конкурентов.

Согласно проведенным исследованиям, при равных условиях профессионал выберет компанию с именем. Практика показывает: вакансия организации-бренда привлекает внимание соискателей в два раза чаще, чем аналогичная позиция компании без имени. Предприятие с положительным именем уже через полтора-два года получает серьезный экономический эффект от вложений в целенаправленную работу по формированию бренда работодателя. Сотрудники, которые любят свою работу и свое рабочее место, становятся адвокатами своей компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда - сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании

Хотелось бы отметить, что создание HR-бренда это слаженная работа команды менеджеров всех подразделений компании, а не только службы персонала, которая расхваливает ее и рассказывает обо всех конкурентных преимуществах и перспективах развития внутри.

Принцип HR-бренда – предложи потребителю не просто товар, а эмоцию.

HR-бренд, HR-бренд... Ничего не напоминает? Ну как же, любой брендованный продукт питания! Вы его покупаете в той или иной степени из-за бренда, потому что доверяете производителю. И если вы приобретаете его постоянно, то уже не помните вкус аналогичного товара других компаний, но к этому мы еще вернемся. А пока подумайте вот над чем: для производителей питания очевидно, что за брендом должно что-то стоять. Человек увидел рекламу и впечатлился, и подобно тому как влюбляются оборотни в некогда популярной саге «Сумерки», затем он решает попробовать продукт.

Одна из фундаментальных маркетинговых технологий гласит, что человек сначала обращает на товар свое внимание, потом у него возникают интерес и желание, далее он делает покупку, а потом...

А про «потом» говорят как-то меньше всего. Потом идет послевкусие – то впечатление, которое на потребителя произвел продукт непосредственно в процессе его употребления и по истечении некоторого времени. Это ощущение, так сказать, второго порядка. Мета-впечатление. Соответственно, оно важнее первого восприятия до покупки. Почему же оно стало таким «мета»? Потому что оно учитывает в себе первое. После того как человек попробовал продукт, он формирует впечатление о непосредственном реальном переживании, а не о том, что он себе фантазировал, предвкушая результаты и знакомясь с брендом. И суммарное его ощущение – это уже нечто третье, состоящее из ожиданий и того, как все было на самом деле. Понимая это, производители продуктов питания все-таки стараются сделать не только красивую «обертку», но и наделить продукт приятными вкусовыми качествами и возможно даже некоторой пользой, логично?

Для компании, стремящейся по праву называться HR-брендом, крайне важно определить для себя, что же такое адаптация в их «волшебной» культуре, каких конкретно результатов они ждут от новобранца. Обоснуйте, почему все должно быть именно так, и в какие сроки? После этого полезно сравнить, является ли то, что вы намерены сделать, приятным послевкусием для человека, впечатлившегося вашим HR-брендом. Для разных людей (вакансий) все по-разному, и стоит тщательно предусмотреть детали. Не окажется ли «это» для купившего ваш «брендированный продукт» чем-то, по ощущениям сравнимым с потреблением сока с мякотью тараканов вместо обещанного йогурта с кусочками ананасов? Как вам? А как им?

Ну и что же обычно не нравится людям в «приобретенной покупке»? Как разбивается восприятие бренда, как разбиваются сердца? Куда уходит преданность и воодушевление свернуть горы ради общего правого дела?

Итак, первый рабочий день. Что обычно происходит?

  1. Человека проводят по всем инстанциям – от службы безопасности до бухгалтера с некоторыми вариациями. Его мозг и органы восприятия еще не загружены информацией, и то, что он увидит и услышит, навсегда останется в его памяти на уровне ощущений. Хорошо, если тут никто из старожилов не подкачал, и позитивные ожидания о «супер-коллективе» подтвердились.
  2. Человеку показывают его рабочее место и инструменты. Для офисного сотрудника это стол, стул, папки, канцелярия, телефон, компьютер и другие принадлежности.
  3. И если легкую пыль на столе еще можно понять как своеобразный ритуал очищения своего нового места, то захламленный рабочий стол на компьютере, в котором новобранцу предстоит самому разбираться в течение недели, а то и двух – это, согласитесь, уже слишком! Мы же стремимся к HR-бренду!

    Убедитесь, что не передаете человеку грязную клавиатуру! Не жадничайте! Но нагрязной сотрудник будет работать меньше, и за несколько лет фирма потеряет десятки тысяч рублей! Хорошо будет, если в первый день вы вызовете IT-специалиста, и он торжественно подключит новую мышку и клавиатуру. К тому же это отличный повод знакомства нового работника с IT-службой, к которой он сможет легко обращаться, если с компьютером и техникой что-то будет не так.

    Все знают, что насчет отношения сотрудников IT уже сложились неприятные стереотипы, не без оснований, конечно. А вот после вышеописанной схемы знакомства новобранец поймет, что ваши «айтишники» – хорошие, и с радостью на лице придут на помощь. У новобранца сложится приятное впечатление. Пусть это будет вашим знаком внимания и благодарности за сделанный соискателем выбор. Если пообещали кусочки ананаса – пусть это будет один из них. Поддержите лицо своего бренда!

  4. Человека проводят по офису (предприятию) и знакомят с коллективом. Давайте этот момент разделим на две части.
    5. «Проводят по офису»

    Вы понимаете, что эта невинная прогулка позволит создать человеку реальное впечатление посредством его органов чувств? Это уже не фантазии и солнечные фотографии с вашего сайта. Проследите, чтобы все было на уровне! Никаких гор макулатуры, проводов и прочего неприглядного хлама. Взгляд со стороны более честный, подмечает больше. И новобранец смотрит именно так. Поэтому в период адаптации важно наладить качественную и доверительную обратную связь от него, с благодарностью принимать к рассмотрению предложенные идеи.

    «Знакомят с коллективом»

    Посмотрите честно на весь это процесс в вашей организации. Кто кому и кого представляет? Обычно это больше похоже на то, что именно старожилов знакомят с новобранцем, а не наоборот. Его, «бедного», водят из кабинета в кабинет и дают всем на него посмотреть, чтобы все знали, что если этот человек подойдет к кулеру и начнет пить воду, то ему можно, ведь он уже свой. :)

    Если смысл «знакомства с коллективом» именно таков, то тогда конечно не важно, что он никого толком не разглядел. Ничего, что все для него в итоге так и остались непонятными людьми, и что ему будет неловко к ним обращаться хотя бы потому, что очень трудно за один раз запомнить столько лиц, имен и должностей.

    «Ничего, в процессе работы со всеми перезнакомится!» – небрежно бросит посредственный руководитель, уверенный в том, что лояльность можно купить только за деньги. По факту сотруднику на пустом месте создают стрессовую ситуацию и препятствия к эффективной работе. Вы его нанимали, чтобы мучить и мешать ему на вас трудиться?

    Если нет, то лучше дать ему еще один кусочек обещанного HR-брендом спелого ананаса, а именно таблицу с фотографиями, именами, должностями, номерами кабинетов и телефонов всех тех, кому вы его представили. Не забудьте также в этой таблице указать, по каким вопросам он может к ним обращаться и как часто. Вот это будет воспринято соискателем на ура, вот это будет антистресс, вот это будет настоящая адаптация и по количеству, и по качеству!

  5. Человека вводят в курс дела и знакомят с обязанностями.

    6. Вспомните, как это обычно бывает. Есть некоторые отличия, но общая закономерность прослеживается. Вот о ней и поговорим.

    На этом этапе все зависит от того, насколько руководители адекватно оценивают, чем и в каком объеме должен заниматься сотрудник на конкретной позиции. Это позволит им осознать, какой поток информации, какого качества и какими частями нужно адресовать новобранцу. Что повлияет на то, насколько передающие дела сотрудники будут в этом заинтересованы, смогут ли обучать грамотно. При этом если, несмотря на красоту «обертки» HR-бренда, общий уровень лояльности и мотивации в компании будет низким, то всем будет безразлично, на то, как там справляется новый сотрудник.

    «Я их специально бросаю в воду, если выплывет – значит, он мой сотрудник, если потонет – значит, не прошел проверку», – с достоинством парирует посредственный руководитель, уверенный в том, что лояльность можно купить только за деньги. По факту и тот, и другой в глубине души уже никогда не будут вашими. Это не случай полезных испытаний. Вход должен быть легким, а выход дискомфортным. Так и будет, если новобранец поймет, что работает в одной из лучших компаний, которая по праву может называть себя HR-брендом. Из такой организации он не захочет уходить, потому что все другие никогда не заботились о нем так, как здесь! Только тут обращают внимание на мелочи и создают из ничего (бесплатно) хорошие эмоции, а там… после увольнения… разве найдет он еще такую же?

    Вы сами знаете, процесс введения сотрудника в курс дела в большинстве компаниях проходит стихийно и хаотично, как это любят называть, «в рабочем порядке». Однако собрано достаточно доказательств, что компании от такого подхода только теряют.

To brand or not to brand?

Формирование HR-бренда – трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях и прежде всего – в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации.

Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественный подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

Согласно исследованию Burson-Marsteller, половина из списка компаний Fortune 100 (список самых крупных компаний США по версии американского журнала «Fortune»), используют аккаунт в Twitter, а 38% ведут корпоративный блог. В свою очередь опрос, проведенный RightManagement, подтвердил, что кандидаты используют социальные сети для оценки потенциальных работодателей, еще 31% респондентов заявили, что они всегда используют социальные медиа для определения перспективности работы в компании и отношения к сотрудникам.

Так, ведущий мировой эксперт в области HR-брендингаБреттМинчигтон (BrettMinchington) уверен, что к 2020 году неотъемлемой частью рекрутингового процесса станут онлайн-реалити-шоу. Веб-камеры дадут доступ к повседневной жизни и культуре компании, и кандидатам будет предложено участвовать в решении задач на потенциальном рабочем месте. Вместо того чтобы читать официальную информацию об истории и успехах компании, кандидаты хотят услышать реальные истории, рассказанные реальными людьми об их реальной каждодневной работе, со всеми плюсами и минусами. Выигрывают компании, которые сами строят онлайн-пространство, где рассказывают о том, каково у них работать.

К сожалению, сегодня многие компании еще не готовы к такой открытости, и более того, часто уделяют недостаточное внимание даже такому очевидному инструменту формирования внешнего HR-бренда как наличие раздела «Карьера/вакансии на корпоративном сайте». Если пройтись по сайтам российских и даже некоторых международных компаний, то можно заметить, что информация в этом разделе зачастую отсутствует или подана кратко и сухо. В качестве положительного примера можно привести компанию Microsoft. Она создала отдельный раздел careers.microsoft.com, посвященный карьере, в который легко перейти с главной страницы компании (ссылка на него ожидаемо находится в правом нижнем углу сайта). Помимо вакансий здесь можно достаточно глубоко познакомиться с культурой и структурой компании, увидеть награды компании как работодателя, прослушать обращение президента компании, почитать HR-блог со ссылками на ролики сотрудников компании на YouTube и т.д.

Согласно статистике трое из пяти кандидатов отказываются от предложения о работе после финального интервью, двое из пяти не выходят на работу в оговоренный срок и один из пяти кандидатов увольняется после первых дней работы.

Если в девяностых годах прошлого столетия работодатели могли выбирать из большого числа претендентов, то с наступлением двадцать первого века ситуация изменилась не в пользу работодателей, и до финансового кризиса в большей степени выбор оставался за кандидатом.

У студентов есть поговорка: «Сначала вы работаете на зачетку, а потом зачетка работает на вас». Так же и с HR-брендом: сначала вы трудитесь над его формированием, а потом он начнет работать на вас. И именно когда первое впечатление о компании сложилось, изменить его бывает очень сложно.

Работа - второй дом, поэтому, дружелюбие, возможность быть собой повышают лояльность сотрудников и к руководству и к компании в целом.

Не только мы берем к себе в команду нового сотрудника, но и сотрудник приобретает для себя новую команду, с которой будет разделять миссию и ценности, в которой будет расти и развиваться. И задавая вопрос соискателю «Почему мы должны взять на работу именно Вас?», будьте готовы к встречному вопросу «Почему я должен выбрать именно Вашу компанию?». В условиях все обостряющейся борьбы за рабочие руки, именно высокая привлекательность компании может стать основным конкурентным преимуществом.

Вывод:

Формирование НR-бренда - это кропотливая, каждодневная работа. Она способствует созданию эффективной системы управления персоналом и позволяет получать результаты, превосходящие ожидания. Есть множество инструментов, помогающих создавать и поддерживать позитивный имидж. Но панацеи нет. Поэтому задача каждой компании - быть вне конкуренции на рынке труда, создав свой уникальный НR-бренд. Помните, HR-брендом может стать и маленькая компания. Сейчас ошибочно полагают, что HR-бренд – это обязательно крупный бизнес, им присуждают разного рода премии, зависимые и независимые, и все это часть их плана продвижения. Суть в том, что крупные компании, неважно насколько у них благополучная рабочая среда, раньше всех начинают заботиться о своем имидже в силу того, что у них высокая потребность в массовом наборе. Но зато маленькой компании в десятки раз важнее качество нанятых специалистов, так как от каждого из них зависит очень многое. Поэтому для небольшой организации HR-бренд поможет удовлетворить высокую потребность в характеристиках немногочисленного персонала. Создавайте HR-бренд, думайте о том, какие люди сделают ваш бизнес прибыльнее и, если все рассчитано правильно, вашу компанию ждет успех с наймом новых сотрудников, легким расширением бизнеса и удачным увеличением прибыли.

Этапы создания «нового» HR-бренда

Почему «нового»? - спросите вы. Отвечу! Какой бы ни была Ваша организация - хорошей, плохой, просто ужасной, HR-бренд у нее уже есть. То есть на рынке труда уже существует какое-то мнение о Вашей компании. В этом и заключается принципиальное отличие от вывода на товарный рынок нового продукта. В этом и есть дополнительная сложность: ведь исправлять существующее значительно труднее, чем создать новое правильное.

Итак, можно выделить следующие этапы создания HR-бренда:

1. Initial Idea (начальная идея).

2. Essence (суть).

3. Naming (имя).

4. Dressing (одежда).

5. Tasting (тестирование).

6. Bible (библия).

7. Communication (коммуникация).

8. Entrusting (передача).

9. Implementation (реализация).

10. Analysis (анализ).

Рассмотрим выполнение данных этапов с позиций формирования HR-бренда компании. Все знают, что сначала было слово! Поэтому и в нашем случае все начинается с формирования идеи!

Этап первый - Initial Idea - инициация первоначальной идеи. Прежде чем создать идею, необходимо совершить ряд подготовительных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда. Иными словами, сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

4. Здесь существует несколько вариантов.

Вариант первый. Наш бизнес усиленно развивается, осваивает другие регионы и страны. В результате этого возникает острая потребность в новом персонале. При этом часто четкие критерии, согласно которым следует вести подбор персонала, еще не определены. Иными словами, в ряде случаев работодатель еще не знает, кто ему нужен - креативщик или рабочая лошадка, специалист маркетинга или продаж и т. д.

Вариант второй. Рост компании достиг своего пика, и в настоящее время актуальным становится оценка качества труда работающего в компании персонала и избавление от неэффективных сотрудников. В связи с этим возникает потребность в персонале, но в данном случае имеются четкие представления, кто нужен, с какой квалификацией и опытом работы.

Вариант третий. Компания не стремится завоевывать новые рынки, она вполне довольна сложившимся положением вещей. В части персонала все нормально, сформировался слаженный, стабильный, квалифицированный коллектив. В этом варианте компанию заботит только две вещи: 1) замещение сотрудников, уходящих из компании по не зависящим от сторон причинам (уход на пенсию, переезд в другой город и т. д.); 2) удержание и сохранение коллектива. Все HR-процессы налажены и дают положительные результаты, т. е. качество услуги по предоставлению рабочего места полностью устраивает работников. В этом случае от мероприятия по созданию HR-бренда можно отказаться или подойти к этому вопросу упрощенно. В дальнейшем мы еще вернемся к рассмотрению этой ситуации.

Вариант четвертый. Компания стремительно «скатывается» с рынка, и топ-менеджмент всеми силами пытается остановить это.

В такой ситуации чаще всего наблюдается резкое ухудшение финансового состояния и связанное с этим массовое бегство персонала из компании. Тут требуется не только организовать массовый приток персонала в организацию, причем часто закрывая глаза на недостаток компетенции новых сотрудников, но и предпринять все усилия по удержанию оставшихся.

Вариант пятый, и самый спорный. Компания скатилась с рынка и ее возвращение, в каком бы то ни было виде, представляется не возможным. Впереди только банкротство, продажа производственных мощностей, зданий, сооружений и т. д. целиком или по частям. Еще раз подчеркну: будущего никакого нет, и компании с таким названием более существовать не будет. В такой ситуации большая часть персонала уже разбежалась, в первую очередь ушли квалифицированные и остались только те, кому некуда идти. Учитывая, что мы рассматриваем ситуацию с позиций собственника, владельца бизнеса, а не социальной составляющей проблемы, можно сказать, что владельцу в такой ситуации выгодно уволить персонал по собственному желанию, а не по сокращению штатов с предупреждением за два месяца и выплатой выходного пособия. Вы спросите: «При чем здесь HR-брендинг?» Ответим! Никто не утверждал, что HR-бренд должен быть направлен ТОЛЬКО на привлечение и удержание работников. HR-брендинг - это процесс создания имиджа работодателя. А вот какой он получается, зависит от многого, в том числе и от поведения работодателя в подобной ситуации. Предвидя споры своих оппонентов, скажу сразу, что в обязанности HR-менеджера входит не только привлечение персонала и прием его на работу, но и увольнение, как по собственному желанию сотрудника, так и по инициативе работодателя. Никто не говорит, что кадровые работники испытывают от этого удовольствие, они просто делают свое дело. Но возвращаясь к HR-брендингу, при определенных условиях бывает необходимо создавать такие внутренние HR-процессы и внешние условия, которые способствуют самостоятельному оттоку персонала.

Следует сказать также несколько слов о другом важном мероприятии - описание рынка. Чтобы понять, какой бренд Вам нужно создать, для начала надо провести исследование внешнего окружения рынка труда, по результатам которого необходимо определить, насколько Ваша компания известна и узнаваема, насколько читаем и узнаваем логотип Вашей компании, какое мнение о Вас как о работодателе существует на рынке труда. Например:

Очень привлекательный работодатель, прекрасные условия труда.

Нормальный работодатель, ничего необычного, все как у всех.

Удовлетворительный, если на работу больше никто не берет, тогда туда.

Ужасный работодатель, лучше держаться от него подальше.

Также следует определиться с действиями конкурентов, их подходами к внешнему HR-брендингу, узнать их сильные и слабые стороны.

Этап второй - Essence - суть идеи. Здесь на основе полученных данных о состоянии рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом следует подготовить несколько концепций, чтобы потом, в результате критического анализа, выбрать одну, самую действенную и эффективную.

Этап третий - Naming - формирование имени. После вышеописанных процедур, позволяющих определить единственно правильную в настоящее время и нацеленную на успех в будущем концепцию, далее необходимо придумать «имя». В нашем случае оно будет состоять из названия, HR-логотипа компании и HR-слогана, говорящего об отношении компании к своему персоналу. Лучше всего даже создать свой HR-логотип, который Вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами. Но это не всегда необходимо. Например, такой подход будет полезен, когда на рынке труда ваша компания, представленная действующим логотипом, имеет негативный имидж работодателя. В такой ситуации создание нового HR-логотипа позволит несколько отвлечь внимание потенциальных сотрудников от негативного «хвоста» компании. В то же время HR-логотип должен графически быть схожим с логотипом компании, должна быть использована та же цветовая гаммы и / или тип рисунка и т. д. В логотипе должен обязательно быть указан Ваш HR-слоган, который также должен транслировать миссию компании.

Этап четвертый - Dressing - «упаковка идеи». Иными словами, это «упаковка нашего товара», которая в первую очередь представлена внешним видом помещений отдела кадров и поведением сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование. К внешней упаковке также относится и то, как персонал предприятия отзывается о своем месте работы. Таким образом, на данном этапе Вы должны:

Произвести ремонт помещений, где работает отдел кадров, или пересадить его сотрудников в нормальные офисные комнаты, просторные, подходящие для проведения всех кадровых процедур. Нет ничего хуже, когда при ожидании собеседования или при оформлении документов о приеме на работу, которые могут длиться продолжительное время, соискатель вынужден стоять и переминаться с ноги на ногу в тесном коридоре.

Выделить комнату ожиданий для соискателей с удобными стульями или креслами. Установить там телевизор, по которому должны постоянно транслироваться ролики, рассказывающие о перспективах развития компании, об условиях труда работников, социальных гарантиях и прочих привилегиях, которыми обладают сотрудники только Вашей компании. Необходимо также установить стенды с образцами заполненных документов: анкеты соискателя, заявления о приеме и т. д.

Постоянно проводить разъяснительные беседы с сотрудниками отдела кадров о вежливом и профессиональном отношении к любому соискателю, пришедшему к Вам. Специалисты отдела управления персоналом должны знать все исторические достижения компании, а также настоящие и будущие цели. Обязаны помнить и доводить до потенциальных соискателей все преимущества работы в Вашей компании, при этом точно и грамотно сопоставляя их с преимуществами работы в других фирмах.

Этап пятый - Tasting - тестирование. К моменту наступления данного этапа у Вас должно быть сформировано несколько концепций внешнего HR-брендинга. Бывает так, что нет полной уверенности, какой подход, какая концепция или комбинация элементов будет лучше воспринята потенциальным потребителем. В этом случае определиться с выбором Вам помогут тестовые мероприятия, связанные с предложением рынку труда некоторых элементов HR-бренда. Если Вы уже определились с тем, какую идею будете воплощать, этап тестирования все равно необходим!

Этап шестой - Bible - формирование «устава» идеи. Данный этап предполагает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует Ваш внешний HR-бренд. Этот документ поможет Вам постоянно работать над развитием Вашего творения.

Этап седьмой - Communication - коммуникация. Итак, мы определились, каким будет наш HR-бренд, из чего он будет состоять, какие эмоции должен вызывать у потенциальных соискателей. Теперь нам необходимо понять, как донести эту информацию до общественности. Поэтому на данном этапе необходимо составить программу того, каким образом потенциальные работники узнают о нашем HR-бренде. Эта программа должна отражать все способы, которые будут признаны подходящими и эффективными для вашего HR-бренда. Здесь необходимо продумать все - от оформления проходной, через которую проходят соискатели, до рекламы в СМИ и специальных рекламных акциях.

Этап восьмой - Entrusting - передача. Необходимо проводить постоянное обучение сотрудников компании основным элементам Вашего нового HR-бренда. Теперь, когда HR-бренд сформирован и написан, требуется вовлечь в его продвижение весь персонал компании. Для этого надо постоянно проводить рекламно-разъяснительную работу со всеми сотрудниками, с целью донесения информации о достоинствах Вашей компании. Показывать ролики о достижениях фирмы, о ее конкурентных HR-преимуществах. Все это постепенно будет откладываться в головах у людей, а также ждать, когда Ваши двери начнут осаждать лучшие из лучших со стороны.

Этап девятый - Implementation - реализация. Самый простой в понимании и самый сложный в реализации этап. Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь. Понятно, что это непросто: сотрудники могут начать бойкотировать работу, рекламные агентства будут подводить с идеями, предлагая не то, что Вам нужно или сопутствует Вашему HR-бренду и т. д. И вообще, Вам обязательно придется потратить время на разъяснение персоналу того, что такое HR-брендинг. Однако без этого никак! Каждый сотрудник должен четко знать, какие HR-преобразования происходят в компании и на что они направлены.

И завершающий этап - Analysis - анализ. После реализации выбранной концепции HR-брендинга необходимо оценить результаты. Первые аналитические исследования работы Вашего бренда следует начинать не позднее, чем через полгода для того, чтобы вовремя внести коррективы. На данном этапе Вы должны получить наглядный и объективный (выраженный в цифрах) результат после запуска процедур HR-брендинга.

В заключение отмечу, что однажды разработанная концепция HR-брендинга не может быть жизнеспособной постоянно. Поэтому рекомендуется не реже, чем один раз в год проводить анализ эффективности HR-брендинга с постоянной корректировкой и поиском новых, лучших решений.

Из книги Конец маркетинга, каким мы его знаем автора Зимен Сержио

Из книги Анатомия бренда автора Перция Валентин

Этапы становления бренда Опираясь на количественное определение, мы можем сформулировать достаточно объективные количественные этапы развития от товара к бренду. Необходимость введения такой последовательности является насущной, так как компаниям необходимо знать,

Из книги Логистика: конспект лекций автора Мишина Лариса Александровна

Глава 6 Обзор программы создания бренда В принципе в создании брендов нет ничего сложного. Этот процесс полностью может быть выражен через триаду: «найти потребность – решить ее с помощью товара – продвинуть решение на рынок». Действительно, задача любого бизнеса –

Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна

Процесс создания нового товара На рисунке 6.1 приведены этапы, гарантирующие производителю получение положительного результата создания новинки при выполнении всех приведенных на каждом шаге процедур. При этом рациональный отказ от процесса на любом из этапов

Из книги Реклама: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Цикл создания бренда (обзор) Цикл создания бренда отличается от программы разработки нового продукта, и иногда значительно (например, если товар уже существует на рынке некоторое время, а решение о создании бренда на его основе принято недавно).Мы представляем вашему

Из книги HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала автора Мансуров Р. Е.

Сочетание процесса создания нового продукта и бренда Теперь, когда мы получили некоторое представление о программе создания бренда, посмотрим, как она связана с этапами создания нового продукта. Как видно на рис. 6.3, процесс создания нового продукта не всегда полностью

Из книги Товарная информация автора Мельников Илья

9. Основные этапы создания системы складирования Система складирования обеспечивает оптимальное распределение товара на складе и управление им.Необходимо учитывать все взаимосвязи и взаимозависимости между входящими на склад и исходящими из него товарными потоками,

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

8. Разработка нового товара Разработка нового товара включает в себя семь этапов:1) генерация идеи;2) оценка продукции;3) проверка концепции;4) экономический анализ;5) разработка продукции;6) пробный маркетинг;7) коммерческая реализация.На первом этапе фирма ищет возможности

Из книги Салон красоты: от бизнес-плана до реального дохода автора Воронин Сергей Валентинович

Из книги Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес автора Браун Санни

С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое - маркетолога - с формирования самого бренда, т. е. с его

Из книги автора

Роль нового лидера Как указывалось во введении, христианское сообщество столкнулось с серьезной проблемой нехватки лидеров, масштабы которой угрожают самой жизни евангелического христианства. Семья, церковь, бизнес, правительство и все общество здоровы и сильны в той

HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании Осовицкая Нина А.

Внутренний и внешний HR-бренд

Внутренний и внешний HR-бренд

«Выиграть войну за таланты – это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда», – считает Джо Питерс (Jo Pieters) , вице-президент по грейдированию (Vice President Job Grading) компании Philips.

В HR-брендинге существует два основных направления: внутреннее и внешнее.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, с выявления основных факторов удержания персонала. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи – а именно, что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании. Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук – от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/ диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.

Дэвид Ли (David Lee) советует: прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой. Для начала нужно:

1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в «Большую черную дыру отзывов сотрудников».

8. Планировать значимые HR-?poцeccы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам, как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т. д.

9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization , говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. «Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.

Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune» в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:

1) сформировать единое информационное поле в компании;

2) формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;

3) формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Эффективные внутренние коммуникации должны:

Содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

Демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

Обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

Мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83 % компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.

В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет, или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Во втором разделе книги можно ознакомиться с рядом успешных проектов по созданию внутренних порталов (с. 114).

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников. А в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75 % людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное выходное интервью (Exit interview), решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании – то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т. д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники. Или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов. Или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.

Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях, и прежде всего в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так исследование Employer Brand International показывает, что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе, «fun» – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет. Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественноый подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до выходного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

Из книги Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы автора Самара Николай Владимирович

2.4. Внутренний PR Assessment Center Начиная информационно-разъяснительную работу по внедряемым оценочным процедурам, нельзя ожидать, что все пройдет быстро и успешно. Необходимо помнить, что нарушаются привычные устои, угрожающие стабильности и размеренности уже сложившегося

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Внутренний маркетинг – Интересуемся.– Внутренние тренинги.– Книжный

Из книги Конкретный PR – 2 автора Масленников Роман Михайлович

Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович

«Мистер внешний» и «мистер внутренний» Как правило, в успешных организациях есть как минимум два лидера, которые отвечают за ее работу, – это «мистер внешний» и «мистер внутренний».«Мистер внешний» – это человек, который отвечает за внешнее развитие организации. Он

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

5.9.4. Внутренний аудит Один из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам – внутренний аудит. Как правило, для его проведения создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты.Деятельность

Из книги Этикет на собеседовании автора Вос Елена

Внешний облик – это бренд Внешний облик более чем на 50 % формируется стилем одежды. Для рекрутера именно дресс-код является весомым элементом самопрезентации и умения претендента продемонстрировать себя.В первые секунды знакомства определяются базовые группы

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.

Внутренний и внешний рекрутмент Прежде чем приступить к набору персонала со стороны, необходимо убедиться, что в организации нет ни одной кандидатуры, подходящей для замещения вакантной должности. Для этого нужно объявить об открытом конкурсе на вакансию по любым

Из книги Личный бренд. Позаботьтесь о вашей репутации прежде, чем это сделают другие автора Ситкинс Патрик

Внутренний рекрутмент Внутренний рекрутмент заключается в перемещении работников с одной должности на другую внутри организации. Существует три основных его вида: ? выдвижение – перевод на вышестоящую позицию; ? ротация – перемещение на схожую позицию; ? резерв –

Из книги Персональный бренд. Создание и продвижение автора Рябых Андрей Владиславович

Глава 7 Внутренний рекрутмент Прежде чем приступать к долговременному и дорогостоящему поиску кандидата на внешнем рынке труда, нужно внимательно рассмотреть все варианты укомплектования позиции. В первую очередь речь идет о внутренней ротации сотрудников.Выгоды

Из книги HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании автора Осовицкая Нина А.

Из книги Как продавать продукты трудного выбора автора Репьев Александр Павлович

Из книги Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом автора Уитмор Джон

Глава 1 Бренд и персональный бренд Что такое бренд? Чтобы лучше понять, что же такое персональный бренд, зачем он нужен и когда появляется, начнем с привычного маркетологам и базового для нас понятия бренд. Итак, первый вопрос, на который надо ответить, – когда и зачем

Из книги автора

Потребительский бренд и HR-бренд Безусловно, сильный потребительский бренд позитивно влияет на HR-бренд, покупатели телефонов Nokia будут рады работать именно в этой компании, а фанаты Apple мечтают не только первыми купить новые продукты компании, но и работать в Apple.

Из книги автора

Внутренний маркетинг Немногие в бизнесе знают о существовании такого понятия, как внутренний маркетинг; еще меньше знают о том, что он должен являться первейшей заботой маркетологов.Основными «Клиентами» внутреннего маркетинга являются сотрудники

Новая книга-эксперимент, в которой автор попытался систематизировать свои знания и опыт по разработке и построению стратегий HR-брендинга или иными словами по созданию имиджа лучшего работодателя. Это достаточно новое научное направление для современного российского сообщества менеджеров по управлению персоналом, ее фундаментальная основа лишь формируется. А специальная литература, раскрывающая тему создания HR-бренда компании, отсутствует.

В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний. Книга призвана помочь понять, что такое HR-бренд, зачем он нужен, когда стоит задуматься о его создании и собственно каким образом создавать

  • Желание привлечь лучших профессионалов.
  • Желание сохранить собственный квалифицированный персонал.
  • Желание повысить производительность труда персонала.
  • Желание инновационного прорыва в бизнес-развитии компании.
  • Желание не отстать от динамично меняющихся рыночных технологий, носителями которых является квалифицированный сторонний персонал.

Все это исключительно актуально в современных условиях финансового кризиса, когда бизнесу иногда попросту надо выживать.

Что за зверь такой: HR-брендинг?

HR-брендинг - это создание благоприятного имиджа работодателя. Учитывая то, что в современных условиях уже работодатель борется за лучших, профессиональных сотрудников, данное направление управления персоналом приобретает все большее и большее значение. Только представьте: лучшие профессионалы, зная о вас как о работодателе, про которого ходят легенды, сам придет и попросится к вам на работу. А вам нужно будет только выбрать из лучших самых лучших! Кроме всего прочего, это еще и значительная экономия средств на подборе персонала.

На первый взгляд все кажется просто: участвуй в конкурсе «НR-брендинг», повесь на вахтовый автобус плакат «Мы ждем на работу лучших…», и все хорошо, все наладится. Однако это далеко не так! Для начала следует разделить HR-брендинг на внутреннюю и внешнюю составляющие. И то, что было перечислено выше, можно с натяжкой отнести к внешнему брендингу, который как обертка от конфеты: исключительно красивая, блестящая, шуршит, но на вкус ничего путного не представляет. Один мой знакомый HR-директор как-то в разговоре удивлялся: «Такие деньги вложили в HR-рекламу компании и так расхваливаем привилегии работы у нас и эдак. А толку нет!» И не будет, я думаю, пока внутри компании все останется, как было, по-старому, по-советски.

Другое мнение можно также часто услышать: «Какой кризис? Нет никакого кризиса! У меня в отделе кадров стоит очередь на рабочие профессии с заработной платой 3000 руб.» Такое мнение частенько можно услышать от не очень дальновидных и неразобравшихся в сути вопроса собственников, а также аналогичных им генеральных директоров. Давайте разберемся. Действительно они правы: очередь то стоит. Проблем нет? Есть и еще какие! Посмотрите внимательнее, кто стоит в очереди? Алкоголики, наркоманы, люди из глухого пригорода, которым как бы только зиму проработать, а потом на шабашки, да в огороды, «летуны» и многие другие люди, которые не хотят и не умеют работать. Но что мы только о рабочих? Есть же еще очередь специалистов с высшим образованием, рвущихся к нам на работу! Не обнадеживайте себя, и тут тоже самое! Разница лишь в том, что среди вашей очереди специалистов значительно больше адекватных и желающих работать, но еще не умеющих. Они только закончили институт и, следуя желанию работать по специальности, пришли к вам (просто в других организациях без опыта работы не берут). Вы их научите всему, ведь у вас нет выбора, готовые специалисты к вам не идут, и они благополучно упорхнут от вас готовыми специалистами. Не нравится?

Тогда займитесь HR-брендингом или, если сказать правильнее, займитесь своим персоналом. Повернитесь к нему лицом, а не тем местом, которым вы сейчас, уважаемые первые лица, к нему обращены. Встаньте в шкуру каждого простого рабочего с его семьей и нехитрыми проблемами. Не хотите, а ведь в первую очередь он зарабатывает вам добавленную стоимость! Простой экономист формирует ваши управленческие решения! Да, именно он, а не отделяющая его от вас руководительская прослойка, состоящая из многочисленных ступенек, которые иногда и не владеют ситуацией, а тупо все хором кивают в ответ. Может быть, у вас и не так, не спорю. Однако, согласитесь, что уровень осведомленности о состоянии дел конкретного исполнителя на конкретном участке всегда значительно выше даже, чем у непосредственных руководителей. Чем это плохо? Да ничем! Только если ваш исполнитель пришел на работу, чтобы просто отсидеться, он будет от вас и своего непосредственного руководителя информацию скрывать. А вот это уже страшно! Фактически мы получаем тихий саботаж! С уверенностью можно сказать, что он присутствует в той или иной степени во всех организациях. Так устроен мир: человек - создание не идеальное. Но если одни организации совершенно правильно гонят таких «взашей», то другие, безразлично относящиеся к своему персоналу, наоборот таких привлекают и, что значительно страшнее, растят в своих рядах.

Могу привести пример. Поступил на работу молодой, но уже профессионально состоявшийся ведущий экономист. Огляделся кругом: «О ужас! Надо срочно менять управленческий учет, срочно «ставить» нормальную систему бюджетирования! Мы не контролируем свои затраты! Это прямой путь к финансовому кризису!» Ему на это: «Да нормально все у нас, все работает! Ничего менять не надо!» И наш специалист, еще какое-то время «подергавшись» со своими «еретическими идеями», успокаивается. Может быть, идеи действительно не очень? Конечно, каждый случай в этом плане уникален и конкретен по-своему. Однако, в вопросах управленческого учета все же есть стандарты, жизнью и практикой многих предприятий выстраданные подходы! И в данном случае «монстр», порожденный работодателем при попытке «изобретения велосипеда», скорее всего его же и погубит. Но мы немного отдалились от темы. Что делать такому специалисту, который с одной стороны чувствует, что может принести пользу организации (он просто знает, как решить ту или иную задачу), а с другой стороны ему говорят не надо, не пригодилось. Тогда сотрудник становится перед выбором, сложным и по сути своей принципиальным.

Первый вариант - уволиться из такой компании. При этом в активе: сохранение профессиональной компетенции, а в пассиве: поиск нового места работы (не факт, что лучшего), запись «летуна» в трудовой книжке, отрицательные рекомендации работодателя. Ведь в след ему скажут: «Пришел тут с каким-то бредом в голове и сбежал через месяц! А мы то ждали от него «экономическую революцию» в нашем локальном масштабе». Однако чуда не получилось, «ну не смог он с каменным молотом на мамонта охотиться. Значит, слаб, вот я помню: мы да в прошлом столетии…».

Второй вариант - остаться и занять позицию «покорного исполнителя». В активе: стабильная заработная плата и рабочее место, возможность заработать положительные рекомендации работодателя, возможное последующее повышение и т.д. В пассиве: профессиональная деградация, возможно не оправдание надежд работодателя, озвученных при приеме на работу.

Третий вариант - остаться и занять выжидательную позицию, периодически возвращая внимание руководства к своим подходам. В активе: все тоже, что и во-втором варианте, плюс возможность все таки реализовать свою стратегию по становлению управленческого учета «с головы на ноги». В пассиве: все перечисленное во втором варианте, плюс риск никогда не «пробить» реализацию своих идей.

Какой из перечисленных вариантов для вас как работодателя худший? Ответ: все перечисленные варианты для вас плохи, но каждый по-своему.

При первом варианте развития событий от вас увольняется специалист, еще не принесший вашей компании пользу. Его заработную плату и налоговые отчисления с нее смело можете записать в свой экономический ущерб. Далее вам нужна замена, которая тоже достанется вам не даром. Это или услуги кадрового агентства по подбору персонала, или затраты на содержание собственного рекрутера. И самое, пожалуй, ценное - это испорченное ваше имя как хорошего работодателя или, если хотите, как коллектива профессионалов. И чем выше и профессиональнее был специалист, чем больше у него всевозможных связей, тем урон этот будет ощутимее и сложнее будет найти замену. Другого специалиста вы, конечно, найдете, но на это уйдет драгоценное время и возможно, что платить ему (также еще ничего не осуществившему) придется значительно больше.

Второй и третий вариант: ваш ущерб очевиден, вы платите заработную плату (часто повышенную) за способности и навыки специалиста, которые в вашей компании оказываются невостребованными.

Приглядитесь, работодатель, вы всегда в убытке. Устраивает это вас? Если «да», то не читайте дальше и советую выкинуть мою книгу. Если же «нет», вы задумались, тогда читайте дальше.

Итак, чтобы не быть всегда в убытке, необходимо повышать свою привлекательность, как работодателя или, иными словами, формировать свой собственный HR-бренд.

Сейчас появилось достаточно много публикаций на тему HR-брендинга, суть которых (как и говорилось мной чуть выше) в том, что HR-брендинг - это формирование положительного имиджа работодателя. С чем автор, конечно согласен, однако такая постановка вопроса кажется ему немного узковатой. Попытаемся дать более развернутое и широкое определение данного термина.

HR-брендинг - это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли.

Рассмотрим данное определение по частям.

HR-брендинг - это комплекс целенаправленных мероприятий … На самом деле это должна быть система взаимосвязанных мероприятий по повышению заинтересованности соискателя в услугах предоставления рабочего места в вашей компании. Здесь нас поджидает первое принципиальное отличие от товарных рынков и рынков оказания услуг. Стандартно, что потребитель товара или услуги платит определенную цену поставщику (производителю). В данной ситуации все сложнее, но попробуем разобраться. «Потребителем» в данном случае будет соискатель работы, его мы должны и обязаны привлечь к нам на работу. И если в товарном рынке большее значение имеет количество покупателей (товаров и услуг) нежели качество этих покупателей, то в нашей борьбе на рынке труда большую актуальность приобретает скорее качество (профессионализм, квалификация, образование), нежели количество. Кроме того, этот качественный показатель, преобразуясь в добавленную стоимость, которую генерирует работник, становится ценой, которую платит работодателю сотрудник. «Производителем» услуги по предоставлению рабочего места при этом является работодатель, который кроме предоставления услуги как таковой (затраты на организацию рабочего места, производственного процесса и т.д), еще и выплачивает заработную плату работнику. В итоге, чтобы «услуга продавалась» с эффектом для ее производителя (работодателя), необходимо, чтобы добавленная стоимость, генерируемая работником, была выше затрат на «производство услуги». Согласитесь - достаточно сложно для понимания и отнюдь не бесспорно. Наверно, в этом то и заключается первопричина торможения в развитии HR-процессов в компании и в частности HR-брендинга. Ведь работодатель считает себя не «производителем», а «потребителем», мотивируя это тем, что платит деньги (заработную плату), соответственно считая себя клиентом, а он всегда прав (так учат нас зарубежные профессионалы маркетинга и продаж) и занимают иногда, мягко говоря, не корректную позицию по отношению к персоналу.

На самом деле все сложнее. Автору ближе подход, при котором и работник, и работодатель одновременно является (говоря языком товарного рынка) и производителем услуги, и потребителем. А кто за кого должен бороться диктуется конъюнктурой рынка. Если спрос у предприятий на квалифицированный персонал превышает предложение соискателей, то за персонал должны бороться предприятия с помощью механизмов HR-брендинга. Если наоборот, спрос у соискателей на места работы предприятий превышает предложения работодателей, то за лучшие места трудоустройства будут бороться соискатели с использованием механизмов создания личного бренда или если так можно сказать самобрендинга.

Вернемся к примеру, рассказанному мной выше, когда HR-директор сетует на бестолковость рекламы своей компании как работодателя. Забегая вперед, скажу, что мероприятия по внешнему HR-брендингу дают только кратковременные результаты, да и то не во всех случаях. Иными словами, сразу после рекламных мероприятия к вам могут прибежать сотни соискателей, которые также быстро как прибежали и убегут от вас, увидев компанию изнутри. Бывает и так, что внешние рекламные мерпориятия не приносят вообще никакого результата. Это происходит тогда, когда ваш рекламный посыл потенциального соискателя не заинтересовал (например, из-за низкого уровня оплаты труда) или, что страшнее, случай, когда ваша компания сильно испортила мнение о себе на рынке труда.

HR-брендинг - …по формированию положительного имиджа работодателя… «Зачем нам положительный имидж?» - спросят многие руководители старой (90-х годов) закалки. Мы серьезное промышленное предприятие нам не до всякого баловства! «Персонал мы привлекаем к себе «бегущей строкой по телевизору», а увольняются… ну так что же? Найдем новых!» Приведу пока лишь один, самый важный с точки зрения бизнеса аргумент - финансовый. Попробуйте оценить (хотя бы примерно) экономический ущерб от ведения такой хозяйственной деятельности.

В убытке:

1. Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (а иногда и просто отсутствием) персонала.

2. Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.

3. Ущерб от низкой производительности труда персонала.

4. Затраты на постоянный подбор «утекающих» кадров.

5. Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно «утекающих» кадров. Данная проблема особенно актуальна по профессиям, обучение по которым определено законодательно (т.е. без соответствующего обучения работодатель не имеет права сотрудника допускать к работе). Конечно, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Однако это уже немного другая тема разговора. Личный опыт автора показывает, что надо все-таки руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! С законом лучше не шутить!»

А что в прибыли? Экономия на персонале: на его заработной плате, спецодежде, молоке, льготных путевках, оборудовании достойных рабочих мест и, конечно же, на мероприятиях по HR-брендингу.

Посчитайте, собственники, что для вас выгоднее, попробуйте, посмотрите! Или можете поверить автору на слово, он считал. Выгоднее иметь стабильный коллектив, выгоднее заботиться о персонале и при этом жестко требовать от него выполнение своих должностных и функциональных обязанностей, выгоднее сформировать на рынке труда HR-бренд своей компании, чтобы в случае увольнения сотрудника с любой позиции стояла очередь из самых лучших, выгоднее за счет того же брендинга постоянно искать самых лучших, вместо лучших, которые уже работают на вас. Не верите? Так посчитайте, это ваши же деньги! Одни только убытки от срыва производственной программы в большинстве случаев покроют весь ваш мнимый экономический эффект.

HR-брендинг - …с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли. В данной части определения хочется уточнить. Процесс поиска и подбора персонала должен быть постоянным! Профессиональный рекрутер не имеет право успокоиться в тот момент, когда все вакансии заняты. Точнее он то успокоится может, а вот вы как собственник или первый руководитель на это право не имеет. Почему? Вы же понимаете, что без постоянного обновления своей продукции и товарных брендов очень скоро вы скатитесь с рынка. Точно также и на рынке труда в вашей компании должны быть лучшие на всех позициях. В идеале, однажды набрав самых лучших, мы надеемся на то, что эти самые, самыми и останутся. Для этого их необходимо развивать, обучать, мотивировать. Иногда так оно и получается. Но чаще бывает не так. Бывает, что специалист не оправдал надежд и нужна замена. При этом он работает - средненько, звезд с небес не хватает, сильных результатов не показывает, но и принципиальных провалов в его работе нет. Что тогда? Рекрутер должен искать и искать постоянно! Также как и отдел обучения и развития персонала должен постоянно учить и развивать. Другой вариант, когда сотрудник «сработался», «перерос» организацию и должность, «взгляд у него замылился». Тогда тоже нужна замена и не какая-нибудь, а лучшая, более профессиональная, креативная и т.д.

Вообще HR-брендинг это вершина «айсберга», название которому ваша компания. Проведя аналогию с товарными брендами, следует отметить, что если в профессионально сделанную упаковку с нанесенным на ней супер-раскрученным брендом поместить нечто плохое и совершенно не отвечающее написанному на упаковке, то не одна профессиональная рекламная компания вам не поможет. Потребитель такой товар несоответствующего качества покупать просто не будет! Проведя аналогию с HR-брендингом, отметим, что в данном случае «качество товара» - это качество внутрикорпоративных HR-процессов.

Так что, уважаемые господа, чудес не бывает! Будьте так добры сначала отладьте свои внутренние HR-процессы, а уже потом будем говорить о HR-бренде, как таковом. В качестве примера хочется привести одну поучительную историю, свидетелем и непосредственным участником которой был автор.

Итак, дело происходило на небольшом промышленном предприятии ООО «Строй-ЖБИ», которое производит железобетонные изделия. Численность предприятия составляла 210 человек, из них ИТР 25 чел, рабочих 185 чел. Проблема выражалась в том, что катастрофически не хватало рабочего персонала, что было вызвано его высокой текучестью. Например, по рабочим она достигала 80% в год, что вызывало определенные сложности в обеспечении нормального производственного процесса. Состав бригад был полностью не укомплектован, кроме того, персонал часто просто не выходил на работу: кто-то запил, кто-то просто решил себе устроить выходной и т.д. Проблема еще усугублялась и тем, что до понимания руководства истинные причины отсутствия рабочего персонала как-то не доходили. Это выражалось в следующей формулировке своего мнения собствеником: «Меня не волнует, сколько человек уволилось и по каким причинам! Отдел кадров, дай новый рабочий персонал!»

Отдел кадров, представленный 1 инспектором советского производства с таким объемом задач в полном объеме не справлялся. Проблема тянулась из года в год, имидж на рынке труда данной организации был испорчен окончательно. Тогда в «светлую» голову собственника пришла мысль, вычитанная из какой-то литературы по управлению персоналом и показавшаяся ему спасительной - «Надо срочно заняться HR-брендингом!» Понимая при этом под HR-брендингом по своей сути только внешний рекламный посыл, была проведена масштабная и дорогостоящая рекламная компания перспектив и радостей работы в ООО «Строй-ЖБИ». Еще раз подчеркну, что средства были затрачены немалые! В результате новый рабочий персонал на радость собственника «потек» практически рекой. Пришли и новые люди, никогда не работающие на данном предприятии и уже работавшие, поверившие в то, что все стало так замечательно, как было показано в телевизионном рекламном ролике. При этом вновь прибывшие соискатели, узнав, что заработная плата была повышена и составляет выше среднерыночного уровня, с радостью трудоустраивались на предприятие. Однако, первопричины массовых увольнений никем выявлены не были, и они дали о себе знать достаточно скоро.

Компания прожила практически без бед с рабочим персоналом 1 год. Дальше все вернулось к тому состоянию, каким было раньше. Рабочие разбежались, и набрать необходимое количество не получалось. Собственник принимает уже проверенное, как ему кажется, решение повторения внешней PR-HR-компании. Опять потрачены значительные средства, но результат оказался практически нулевым. Причина в том, что «купившись» один раз на рекламу, второй раз уже никто не поверил в лучшего работодателя - ООО «Строй-ЖБИ». Это еще раз уверенно доказывает, что нельзя проводить мероприятия по внешнему HR-брендингу без отладки внутренних HR-процессов, без внутреннего HR-брендинга.

Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы разобрались и установили причины столь высокой текучести персонала. В качестве причин обуславливающих не желание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям, в ходе проведенного анализа было выявлено следующее:

1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

2) отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;

3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

4) не высокий уровень оплаты труда по сравнению с среднерыночной;

5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, которая обусловлена отсутствием постоянного спроса на продукцию, приводила к нерегулярности выплаты заработной платы. Однако, стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, наоборот, его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ был выполнен, оборудование остановлено, выплата заработной платы прекращена, и происходили массовые увольнения рабочих. И наоборот, при получении крупного заказа, осуществлялся массовый набор.

6) сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Это было обусловлено тем, что потери в заработной плате от недовыполнения плана с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным наличием вакансий.

7) вследствие отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый административный ресурс (или попросту крик и мат).

Анализ данных причин, основанный на анкетных опросах персонала, позволил составить следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте - неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте - нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте - отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причина 1,2.

На четвертом месте - удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

При этом невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия. Об основной причине увольнения работников. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих на данном предприятии, с одной стороны, соответствовал среднему уровню оплаты труда в данном регионе, а с другой, был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Мы не будем здесь подробно рассказывать, как мы боролись с данной ситуацией дальше. Этому вопросу будут посвящены отдельные главы книги. Скажем только, что нами были сначала ликвидированы все выявленные причины неудовлетворенности персоналом своим местом работы, потом выстроены или откорректированы все внутренние HR-процессы. Иными словами, сначала был создан продукт, который можно было назвать: «Лучший работодатель!» или по крайней мере «Кандидат в лучшие!», а уже затем был организован внешний PR-HR. В итоге компания не только перестала испытывать постоянные трудности с рабочим персоналом, у дверей отдела кадров постоянно стояла очередь из желающих работать в данной компании, причем люди приходили устраиваться на работу и значительно позже окончания рекламной компании, которая в данном случае была лишь толчком к распространению положительной информации о работодателе. А за ним «покатилась» более эффективная, долгосрочная и, главное, бесплатная молва персонала о том, какое удовольствие трудиться в ООО «Строй-ЖБИ».

Вот мы с вами и подошли к заключению и определились, что положительный имидж работодателя на рынке труда формировать надо и HR-брендингу быть!

© Мансуров Р.Е. , 2011 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора