Организационное поведение как наука управления. Вопросы для повторения

Под термином «организационное поведение » понимают поведение основных типов сотрудников организации в типовых ситуациях, связанных с работой. Это поведение обусловлено усвоенным репертуаром ролей, обеспечивающих реализацию функций, характерных для данного типа сотрудника.
Эффективность организации, с этой точки зрения, определяется наличием всех типов сотрудников, обеспечивающих реализацию бизнес-процесса, направленного на достижение стратегической цели организации.
Организационное поведение мы определяем как область научных знаний, связанная с практикой эффективного управления действиями отдельных людей, групп и организаций в целом.
Понятие «организационное поведение» включает в себя: поведение сотрудников в организации; межличностные отношения; динамику развития отношений в малых группах; межгрупповые отношения; организации как целостные системы.
Управление персоналом в настоящий момент находится в центре пристального внимания различных исследователей.
Джон Сторей определяет управление человеческими ресурсами как «особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор кулътуральных, структурных и кадровых техник».
По мнению X.T. Грэхем, Р. Беннетт, управление человеческими ресурсами представляет собой «человеческий» аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Целью этого процесса является обеспечить использование сотрудников компании, т. е. ее человеческие ресурсы, таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную структуру. Е.Б. Моргунов выделяет такие элементы структуры управления человеческими ресурсами, как:
организационное планирование; анализ работы и рабочих мест;
оценка успешности выполнения; подбор, оценка и расстановка кадров;
формирование и слаживание команд;
обучение и развитие персонала;
администрирование компенсаций за труд;
оптимизация условий на рабочих местах; поддержание отношений с профсоюзами;
разрешение конфликтов и трудовых споров.
В своей книге «Управление человеческим потенциалом», X.T. Грэхем и Р. Беннетт подчеркивали, что управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.
В нашем представлении, управление человеческими ресурсами - это особый способ управления людьми в организации, целью которого является обеспечить использование сотрудников компании таким образом, чтобы получить максимально возможную выгоду от умений и навыков этих сотрудников, а они, в свою очередь, материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Следует также отметить, что «человеческие ресурсы» по своим свойствам существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых в организации. Все без исключения сотрудники организации нуждаются в особых способах управления, в процессе которого происходит двухстороннее взаимодействие между организацией и персоналом.
Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый способ управленческой деятельности, одним из элементов которого является управление организационным поведением.
Сравнивая «управление организационным поведением » и «управление персоналом », мы пришли к выводу, что управление организационным поведением является частью управления человеческими ресурсами. Помимо организационного поведения, в процесс управления человеческими ресурсами входит еще влияние на поведение людей, которые не являются сотрудниками организации. Это потенциальные кандидаты, бывшие сотрудники, партнеры и т.д. Таким образом, управление организационным поведением является частью управления человеческими ресурсами. Помимо организационного поведения в управление человеческими ресурсами входит еще влияние на поведение людей, которые не являются сотрудниками организации. Это потенциальные кандидаты, бывшие сотрудники, партнеры и т. д.
Управление персоналом, по нашему мнению, является более широким понятием, чем организационное поведение.
Управление организационным поведением не включает таких элементов процесса управления персоналом, как, например, кадровое делопроизводство системообразующим основанием, определяющим эффективность управления персоналом.
Организационное поведение неразрывно связано с понятием организационной культуры организации.
Эффективное организационное поведение предполагает высокую мотивацию на достижение результата, который должен быть связан со стратегическими целями организации.
Оценка сотрудника организации - субъекта организационного поведения, который реализует определенный набор организационных ролей, со стороны других сотрудников организации (администрации и коллег), а также клиентов, контрагентов, любых других людей, которые сталкиваются с ним именно как с представителем данной организации, базируется на профессионализме, характерном именно для данной организационной роли. Например, основная функция продавца в различных ретейловых организациях - продавать, но оценка этой функции со стороны непосредственного руководителя и со стороны клиента будет опираться на различные аспекты организационного поведения, поскольку при взаимодействии с руководителем и клиентом он реализует разные организационные роли. В любом случае, профессионализм в рамках данной позиции (функции) будет опираться на знание того, что нужно делать, и умение это делать. Важен еще один фактор - возможность это делать.
Реализацию всех условий эффективного организационного поведения может дать согласование трех основных, с точки зрения человеческого фактора, подсистем организации: оптимизация потенциала отдельного работника; оптимизация взаимодействия внутри подразделений в рамках ролевых отношений руководитель - подчиненный, сотрудник-сотрудник, и получение на этом уровне влияния эффекта группового взаимодействия; оптимизация взаимодействия на уровне подразделение - подразделение, подразделение -организация в целом.
Существуют два основных фактора, влияющих на организационное поведение: личностные и организационные.
Личностные факторы - это близость личностных норм организационным нормам, а также лабильность - ригидность когнитивной картины мира сотрудника. Если личностные нормы поведения и ценности человека, который приходит в организацию, близки принятым и одобряемым в организации нормам и ценностям, которые приветствуются администрацией и разделяются большинством сотрудников организации, то процесс адаптации протекает быстро и безболезненно. Если нормы и ценности нового сотрудника значительно отличаются от норм и ценностей, принятых в организации, то здесь возможны два сценария. Первый: если человек обладает достаточно гибкой когнитивной картиной мира, он принимает эти нормы и ценности. И от того, как быстро будет протекать этот процесс, будет во многом зависеть длительность процесса адаптации к организации и, соответственно, выход на эффективное организационное поведение. Второй: если его нормы и ценности значимо отличаются от норм и ценностей организации, и он имеет жесткую когнитивную структуру, то и для человека и для организации лучший выход - это покинуть данную организацию.
Организационные факторы - корпоративная культура организации.
Совершенно очевидно, что организационная культура оказывает всестороннее влияние на процессы формирования и управления организационным поведением. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть понятие организационной культуры в контексте деятельности организации, в которой реализуются различные поведенческие модели.
Наиболее полным определением организационной культуры нам представляется данное М. ]Армстронгом: «Корпоративная культура представляет собой паттерн разделяемых представлений, социальных установок и ценностей, которые хотя могут быть и не сформулированы словесно, формируют способы действий и взаимодействия людей и оказывают сильное влияние на то, как идет работа в организации в целом. Эта культура включает в себя цели организации, нормы поведения и доминантные идеологии, которые могут выражаться через мифы организации, героев, легенды, истории, жаргон, церемонии, ритуалы. Она проявляется в нормах и ценностях, которые оказывают сильное влияние на поведение людей в организации».
Мы опираемся на следующую точку зрения В.Н. Воронина: организационная культура представляет собой организационно-психологическую среду жизнедеятельности сотрудников организации. Она проявляется на уровне отдельной личности, группы и организации в виде норм, ценностей, в структуре мотивации и стандартах поведения, в стиле управления, в структуре организации и организационно-управленческих процедурах и, в свою очередь, влияет на эффективность деятельности сотрудников и организации в целом, влияет на превалирующие отношения сотрудников к организации, результатам деятельности и коллегам, а так же на уровень развития групповых отношений и их динамику.
Можно выделить ряд основных свойств (параметров) организационной культуры, во многом отражающих сущность этого сложного феномена: гомогенность; глубина; системность; управляемость.
Гомогенность можно рассматривать как степень сходства субкультур различных социальных групп, представляющих основные системообразующие для корпоративной культуры социальные элементы организации. Состояние корпоративной культуры по параметру гомогенности можно представить в следующей модели.
Системность понимается как степень согласованности декларируемой миссии организации, ее основных принципов и ценностей, процедур, регламентирующих взаимоотношения члена организации с организацией и члена организации с представителями других организаций и социальных групп, а также системы внутренних и внешних посланий, заложенных в поведении и результатах деятельности членов организации, направленных соответствующим целевым группам.
Управляемость развития корпоративной культуры мы рассматриваем как возможность целенаправленного влияния как на отдельные ее элементы, так и на культуру в целом для формирования первоначально заданного, идеального состояния, соответствующего миссии организации и ее стратегическим целям. Управляемость развития корпоративной культуры предполагает наличие некоторых условий. Это, прежде всего: полноценный комплексный субъект управления; внутрикорпоративная система коммуникаций.
Эффективный комплексный субъект управления корпоративной культурой включает топ-менеджмент, заинтересованный и включенный в работу по формированию корпоративной культуры, одинаково понимающий миссию и основные принципы деятельности вуза; внутренний консультативный центр, разрабатывающий социально-психологические и организационные механизмы и процедуры, обеспечивающие формирование эффективной корпоративной культуры вуза; средний менеджмент, согласовано реализующий эти процедуры.
Внутрикорпоративная система коммуникаций, на наш взгляд, будет эффективной, если она полноценно реализует следующие функции: обеспечение базовой информацией о законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации; оперативное информирование об изменениях в законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации; адаптационную функцию; мотивационную функцию; координационную функцию; обеспечение обратной связи; внутренний PR.
Параметры гомогенности и глубины являются результирующими, т.е. «зависящей переменной», в то время как «системность» и «управляемость» являются параметрами-факторами, влияющими на гомогенность и глубину, т.е. «независимыми переменными».
Таким образом, в данной модели репрезентируется корпоративная культура как механизм опосредованного управления организационным поведением.
Механизмы формирования организационного поведения обусловлены личностными и социально-психологическими детерминантами, позволяющими формировать организационное поведение: подражание, конформность и групповое давление; сцепленные роли и реактивность человеческого поведения, ролевой репертуар, сценарии и скрипты.
Паттерны организационного поведения - это типичные образцы и формы поведения, свойственные определенному типу сотрудников данной организации в типовых организационных ситуациях.
Эффективность организационного поведения определяется двумя факторами: эффективностью в достижении целей и близостью распространенных в организации паттернов поведения к основному вектору, направленному на достижение стратегических целей организации. Опера-ционно эффективность организационного поведения можно рассматривать как произведение четырех показателей: Первый показатель - направленность поведения на цели, связанные со стратегической целью организации.
Второй показатель - эффективность достижения этих целей.
Третий показатель - степень удовлетворенности сотрудника фактом работы именно в этой организации (идентификация с организацией, принадлежность к организации). Четвертый показатель - удовлетворенность от достижения целей.
Механизмы управления организационным поведением - это система факторов, необходимых и достаточных для создания ситуации, где с высокой степенью вероятности члены организации реализуют определенные, эффективные, с точки зрения целей организации, паттерны (модели, сценарии) поведения. В основе этих механизмов лежит специфика человеческой психики, в том числе: реактивность человеческого поведения; сцепленность (неразрывная связь и взаимные ожидания) ролей в социальных ситуациях; последовательность или наличие у человека четких сценариев поведения, которые запускаются конкретной социальной ситуацией.
Наличие эффективной корпоративной культуры обеспечивает формирование таких единых, значимых для организации, значимых и действенных для сотрудников ценностей и норм, которые определяют поведение сотрудников в типовых ситуациях, выполняя функции «другого (мнимого) из сцеленной роли».
Сильная гомогенная корпоративная культура создает ситуацию, обеспечивающую отбор новых сотрудников с близкими данной корпоративной культуре базовыми ценностями, либо эффективную адаптацию новых сотрудников, способных легко интерриорезировать эти базовые нормы и ценности. Люди с отличающимися базовыми нормами и ценностями и неспособные усвоить нормы и ценности организации, как правило, быстро уходят из организации.
Корпоративная культура включает в себя все правила и процедуры, существующие в организации, и может рассматриваться как система механизмов опосредованного управления организационным поведением.
Проанализировав основные понятия, связанные с организационным поведением, мы понимаем, что корпоративную культуру вполне обоснованно можно рассматривать как основной механизм опосредованного управления организационным поведением.

Лекция, реферат. Понятие управления организационным поведением - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Микроподход как способ управления организационным производством

Традиционно считается, что организационное поведение отвечает на следующие вопросы: что именно влияет на поведение человека на рабочем месте? Характеристика организации, особенности ее структуры, факторы внешней среды, характеристики (особенности) самого человека или все эти факторы вместе? Почему предполагается, что человек в организации ведет себя иначе, нежели, например, в семье? Учитывая, что современный человек на работе проводит более половины своей жизни, то, может быть, его поведение в организации не отличается от его поведения в повседневной жизни? Список подобных вопросов можно продолжать бесконечно, и на большинство из них нет однозначных ответов.
В теории управления существует особая область знаний, которая, казалось бы, призвана ответить на эти сложные вопросы, - это организационное поведение. Но единая точка зрения на эту область знаний (и дисциплину в образовательном процессе) все еще отсутствует. Так, Фред Лютанс, автор первого учебника по организационному поведению, считает, что в настоящее время оно превратилось в солидную научную дисциплину. В российской действительности интерес к организационному поведению как к научной дисциплине возник только в последнее двадцатилетие. Появилось множество учебников, посвященных организационному поведению, и все они наполнены разным содержанием и расставляют различные акценты. По мнению Е.В. Сидоренко, « даже лучшие книги по организационному поведению и управлению человеческими ресурсами являются не более чем систематизацией опыта управления, соединенной с поверхностной социальной психологией».
Действительно, проанализировав целый ряд учебников по организационному поведению и требования государственного стандарта, можно согласиться с данной точкой зрения. Во многих учебниках и монографиях например, таких авторов, как Б.З. Зельдович, Л.Г. Зайцев и М.М. Соколова, Г.Р. Латфуллин и О.Н. Громова, К.Э. Оксинойд, С. Д. Резник, большинство разделов посвящено изучению группового поведения, специфике формирования команд, вопросам разрешения конфликтов и т. п. - именно эти вопросы являются предметом интереса социальной психологии. Практически все данные в этих источниках основаны на исследовании особенностей трудового поведения европейского сотрудника, и почти нет учебников, в которых бы рассматривались особенности поведения сотрудников в России. Психологический портрет современного российского сотрудника анализирует А.И. Кочеткова, но сам автор отмечает, что это -штрихи к портрету, они не окончательны, и что требуется более тщательный анализ этой проблемы. Иногда организационное поведение понимается как психология менеджмента - что также отражает большую долю психологической составляющей этой области знаний.
Уже упоминавшийся «родоначальник» организационного поведения как учебной дисциплины Фред Лютанс предлагает различать два подхода к организационному поведению - это микроподход и макроподход (по аналогии с микроподходом и макроподходом в экономике). Микроподход предполагает анализ и изучение внутренней среды организации, внутренних связей между элементами организации. Макроподход, в свою очередь, предполагает изучение взаимодействия организации с внешней средой, поведение самой организации. Этой же точки зрения придерживается и Стивен Кови: « Мой жизненный опыт и преподавательская деятельность привели меня к выводу, что секрет понимания организационного поведения кроется не в изучении организационного поведения самого по себе, а в исследовании и постижении человеческой природы. Как только вы начнете понимать основополагающие составляющие человеческой природы, вы получите ключ, позволяющий раскрыть потенциал, заложенный в людях и организациях. Именно поэтому парадигма целого человека, которую символизируют тело, разум, сердце и дух, имеет главенствующее значение для понимания сущности отдельных организаций, так же как и отдельных людей. В самом конкретном смысле такой вещи, как «организационное поведение» не существует. Есть только индивидуальное поведение, которое становится коллективным в организациях».
Из анализа литературы, посвященной организационному поведению, складывается впечатление, что поведением человека можно управлять, используя скиннеровскую формулу «стимулреакция», и что большинство авторов придерживаются бихевиористской точки зрения на поведение человека. Хотелось бы отойти от столь упрощенного взгляда на поведение человека, прежде всего потому, что использование упрощенных схем и редукция важных и нередко сложных теорий, касающихся поведения сотрудника, наносит вред работе менеджеров по человеческим ресурсам, использующим эти теории и схемы.
Понимание сложности и неоднозначности поведения человека необходимо не только психиатрам, психотерапевтам и психологам, но и руководителям, менеджерам по персоналу, педагогам, учителям, родителям. Думается, что микроподход к организационному поведению как раз и демонстрирует понимание сложности и знакомство с различными точками зрения на поведение человека вообще и одновременно дает менеджеру довольно простые и в то же время действенные инструменты управления поведением человека в организации.
Вопросы поведения человека, роль личности в организации, власть и лидерство, вопросы мотивации и стимулирования, управления организационными конфликтами, стрессами, управления групповым поведением в управленческом аспекте интересуют различные науки: это и социология, и теория управления, и социальная психология, и педагогика, и этология, и лингвистика - список может быть продолжен. У Мишеля Одена есть замечательное сравнение естественных наук с зеркалом: в это зеркало всматривается человек, чтобы увидеть свое отражение и понять себя; когда-то это зеркало было тусклым, изображение - размытым; сегодня же это зеркало отполировано до блеска, но разбито на тысячи осколков, и эксперты из разных областей научного знания знают все о маленьком фрагменте, но не в состоянии увидеть картину (зеркало) в целом. Эту же метафору можно использовать и в отношении организационного поведения: об особенностях поведения людей накоплено знание самыми разными науками, но каждая видит и знает «свой» фрагмент. Возможно, организационное поведение как раз и является той областью знаний, которая призвана объединить множество осколков в одно целое.
Какие вопросы традиционно рассматривает организационное поведение с точки зрения микроподхода? Обычно это законы и эффекты восприятия, формирование впечатлений и управление впечатлениями; теории поведения личности, ценности и установки; мотивация, лидерство, управление карьерой, управление конфликтами. Микроподход в организационном поведении в центр своего интереса ставит человеческую природу (индивидуальные особенности, целостность личности, мотивированное поведение и т. п.), в то время как макроподход - природу организации. Анализ учебников и монографий, посвященных организационному поведению, показал, что данные вопросы рассматриваются обычно обзорно и с опорой на исследования, которые касаются особенностей поведения европейского сотрудника. В то же время существует ряд достаточно актуальных вопросов и задач в сфере управления человеческими ресурсами, которые также могут (и должны) стать предметом интереса организационного поведения как научной, так и образовательной дисциплины. Рассмотрим эти задачи более подробно.
Человек - это не только социальное существо. В человеке существует целый ряд биологических поведенческих механизмов, о которых также необходимо знать любому управленцу. Это и знание о суточных ритмах, это и знание о территориальных притязаниях - обычно этот вопрос в организациях решается на интуитивном символическом уровне. Нам известны случаи, когда сотрудник «передумывал» увольняться после того, как переставили его рабочий стол, и уменьшалась острота конфликтной ситуации после того, как сотрудникам была предоставлена возможность уединения. И хотя по эргономике рабочего пространства есть немало исследований, почему-то этот вопрос практически не затрагивается в пособиях, посвященных организационному поведению.
В любой организации работают и мужчины и женщины, а гендерный вопрос обычно не затрагивается, либо же существует негласная, а иногда и явная дискриминация по половому признаку. Отрицание телесности ведет к различным последствиям - сотрудников обучают на тренингах стресс-менеджменту, но при этом выделяют только 15 минут на перерыв на обед и обязывают оставаться, например, в торговом зале, даже если работнику необходимо выйти в туалет. Почти ни один учебник не затрагивает гендерных особенностей организационного поведения. Реальность же такова, что в настоящее время в организациях работает большое количество женщин; во многих организациях именно женщины составляют большую часть персонала (например, образовательные учреждения, такие как детские сады и школы). В основном все модели карьеры строятся по «мужскому» типу. Особенности совмещения различных ролей и построения карьеры именно женщинами - важная проблема, обсуждение которой необходимо. Несмотря на отрицание телесности, в управлении существует парадоксальная ситуация - телесные особенности человека используют для того, чтобы еще больше усилить контроль над персоналом - например, использование в компаниях детектора лжи либо биометрических показателей для обеспечения безопасности организации.
Возрастные особенности персонала также не являются предметом пристального изучения в организационном поведении: «К сожалению, как руководители, так и работники HR-отделов часто не учитывают возрастные особенности и не понимают, что с возрастом один и тот же сотрудник может значительно измениться». Обычно в связи с возрастом говорится о профессиональных кризисах сотрудников. Между тем, если проследить важные задачи, которые необходимо решить взрослому человеку на различных этапах развития, можно увидеть, что нередко профессиональные кризисы как раз совпадают с кризисами возрастными. Думается, что знания из области возрастной психологии могут помочь в отношении планирования карьеры или мотивации сотрудников.
Проблема мотивации персонала - проблема, которая затрагивается в огромном количестве учебных пособий и исследований. В то же время можно отметить нередко упрощенный подход к понятию мотивации. Сам термин «мотивация» пришел в теорию управления из психологической науки. В психологии под мотивацией понимается весь комплекс факторов - и сознательных, и бессознательных, которые направляют поведение человека. При этом важно то, что так же - сознательно или бессознательно - не только человек организует свое поведение, но и руководитель (менеджер) пытается управлять поведением человека, опираясь, в том числе, на свои бессознательные установки. Об этом важном аспекте практически никогда не упоминается. Кроме того, до сих пор распространены манипулятивные и другие жесткие психологические методы воздействия на сотрудников в качестве основных инструментов влияния на поведение персонала.
Организационная алекситимия - еще одна важная проблема современных организаций. Мотива-ционная и эмоциональная системы неразрывно связаны в человеческом поведении. Тем не менее об управлении эмоциями, а шире - о возможностях использования эмоциональных проявлений в организациях вообще нет речи. Эмоции - это наш врожденный, природный механизм, направляющий поведение человека, и тем не менее большинство организаций игнорируют этот ценный ресурс либо же используют его не во благо, а во вред организации. По мнению Айен Доналда, «то, что лежит в самом сердце организации, - это то, что чувствуют ее сотрудники». Думается, что эмоциональный менеджмент - это важная составляющая микроподхода к организационному поведению.
Приверженность и лояльность персонала - то, о чем много говорится в современных организациях; нередко лояльность - это условие дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Между тем лояльность и приверженность не настолько однозначно положительные явления, как принято считать. Лояльность и компетентность нередко оказываются двумя противоположными явлениями. Компетентный сотрудник может быть не всегда лоялен, так же как и лояльный - не всегда компетентен. Кроме того, лояльность может быть неоднородна: можно выделить лояльность к организации, лояльность к руководству компании либо лояльность к непосредственному руководителю - и все это будет разными типами лояльности.
Ранее уже отмечалось, что все еще нет исследований, посвященных психологическому профессиональному портрету российского сотрудника. Так, А.И. Кочеткова отмечает, что в России, говоря об организационном поведении, обязательно нужно учитывать специфические особенности менталитета (а наша страна имеет множество национальных особенностей, и отказ от их понимания означает отказ от понимания психологии российского сотрудника), полярность и парность основных характеристик психологического портрета - например, гибкость российского работника может пониматься и как положительная, и как отрицательная черта: если мы говорим о гибкости как о готовности переступить разного рода нормы ради достижения личных либо организационных целей, то гибкость понимается в отрицательном аспекте. Если же мы говорим о гибкости как о способности достаточно быстро адаптироваться к условиям окружающей среды, тогда гибкость понимается как положительная черта. Также необходимо обращать внимание на такой важный факт, как огромная территория нашей страны;
М. Вишнякова отмечает, что есть ярко выраженные локальные особенности, отличающие поведение сотрудников, которые находятся в разных концах страны: это такие параметры, как «порог сытости», формат проведения досуга и самооценка. Невозможно не согласиться с выводом, который делает А.И. Кочеткова: достаточно сложно, а скорее всего, невозможно составить типичный общий портрет «среднего россиянина», а следовательно, в России будет неэффективным применение управленческих моделей, рассчитанных на «средние» нормы поведения. Поэтому управление в России должно быть основано не на функциональном западном подходе, а на холистическом, под которым понимается учет воздействия на сотрудника самых разных факторов - физических, психических, социальных.
Описание поведенческих индикаторов для различных моделей компетенций - также большое исследовательское и практическое поле применения микроподхода к организационному поведению. Именно микроподход учитывает такие важные составляющие компетенций, как мотивы поведения, психофизиологические особенности человека, «Я-концепцию» .
Таким образом, микроподход к организационному поведению учитывает следующие актуальные вопросы в области управления человеческими ресурсами:

Учет биологических, психофизиологических особенностей человека, которые влияют на его поведение; знание общих законов управления поведением, «человеческой природы». Гендерные вопросы организационного поведения и развития карьеры. Связь организационного поведения с возрастными особенностями развития; знание возрастной психологии, психологии личностных и профессиональных кризисов. Проблема мотивации персонала, которая в контексте микроподхода понимается достаточно широко. Проблемы эмоционального менеджмента, преодоление организационной алекситимии. Взаимосвязь организационной приверженности (лояльности) и компетентности персонала. Учет национальных особенностей организационного поведения. Описание «глубинных компетенций» для различных категорий персонала.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Процесс изменений в организации происходит в три стадии:

1. размораживание. На этой стадии надо отказаться от устаревших концепций или приемов и начать освоение новых. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.

2. проведение изменений - это стадия, в ходе которой изучаются новые идеи и практика, когда менеджеры оказывают работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий,

3. замораживание. Предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в еженедельную деятельность работников.

Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников. В этот момент сопротивление переменам возрастает особенно. На начальном этапе очень важной задачей является освоение организацией новой идеи. Для этого необходимо: создать сплоченную управленческую команду;

Определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень влияния на других работников, различия в мнениях;

Разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определять способы воздействия на потенциально заинтересованных лиц;

Подготовить альтернативные стратегии действий; В некоторых случаях необходимо:

Гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

Определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

Осуществить изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Следующей задачей в управлении изменениями в организации является разъяснение работникам тех выгод, которые они получат в результате перемен. Для этого менеджеры должны предоставить работника самую подробную и разностороннюю информацию, развеять их сомнения и смягчить сопротивление. Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для участия работников в процессе преобразований. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали сознательными сторонниками изменений.

Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Существует несколько методов, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

1. образование и передача информации. (открытое обсуждение идей и мероприятий)

2. привлечение подчиненных к принятию решений.

3. облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке.

4. переговоры для обеспечения новшеств.

5. кооптация - предоставление лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. маневрирование - для уменьшения сопротивления переменам выборочное использование информации или составление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействия на подчиненных.

7. принуждение - угроза лишить работы, продвижения по службе, повышения заработной платы с целью получения согласия на изменения в организации.

Для того чтобы эффективно управлять людьми, необходимо понимать, какие движущие силы влияют на то, как люди ведут себя на работе. Это означает, что нужно учитывать фундаментальные особенности людей, а именно:

  • - индивидуальные различия - способности людей, интеллект, личные качества, образование и культура, пол и раса;
  • - установки - причины и проявления;
  • - воздействие на поведение - личности и установки;
  • - теорию атрибуции - как мы составляем мнение о людях;
  • - ориентацию - подходы людей к труду;
  • - роли - те роли, которые люди играют, выполняя свои должностные обязанности.

Управлять людьми было бы гораздо проще, если бы все были одинаковы, но люди, безусловно, отличаются друг от друга по своим способностям, интеллекту, личным качествам, связям, подготовке и культуре. Пол, раса и наличие инвалидности являются дополнительными факторами, которые следует принимать во внимание. Важно и то, что потребности и желания людей также будут отличаться, часто принципиально, и это надо учитывать, когда менеджер будет пытаться мотивировать их.

Персональные особенности классифицируются следующим образом:

  • - компетентность - способности и навыки;
  • - концепция - концептуальная база, от которой зависит, как люди воспринимают окружающее;
  • - ожидания - чего люди ждут от собственного поведения и поведения других;
  • - ценности - что люди считают важным;
  • - планы саморазвития - цели, которые люди ставят перед собой, и планы, которые они составляют для достижения этих целей.

Переменными среды или ситуации являются:

  • - вид работы, которую выполняет человек;
  • - культура, климат и стиль руководства в организации и социальной группе, в которой он трудится;
  • - "эталонная" группа - группа, которую люди используют как образец для сравнения.

Способности - это качества, которые позволят выполнить некое действие. Выделяют две основные группы:

  • - вербальные, числовые, логические способности, способность к запоминанию;
  • - пространственные и механические способности, а также память и моторные навыки, необходимые для физических операций, такие как координация рук и зрения, и психические способности.

Над всеми этими способностями имеется интеллектуальный фактор, которым объясняется большая часть изменений в показателях работы.

Общие умственные способности состоят из ряда способностей, которые позволяют человеку преуспеть в выполнении широкого диапазона мыслительных задач, требующих умения познавать и логически рассуждать. Чтобы выявить составные части интеллекта, применялся факторный анализ. Но психологи не пришли к соглашению по поводу того, каковы эти факторы и существуют ли на самом деле общие умственные способности.

Характер можно определить как относительно стабильные и стойкие аспекты личности людей, которые отличают их от других людей. Такова концепция "черт характера", при этом эти черты рассматриваются как предрасположенность вести себя определенным образом во множестве различных ситуаций. Основой для предсказания поведения людей в будущем является, таким образом, положение о том, что способы выражать себя постоянны у конкретного человека. Мы все приписываем какие-то черты характера людям, пытаясь понять, почему они ведут себя определенным образом. Этот познавательный процесс вносит порядок в то, что в противном случае могло бы показаться бессмысленными несогласованными поступками. Черты характера, следовательно, можно рассматривать как системы классификации, применяемые людьми для понимания поведения, своего или других людей.

Люди не всегда демонстрируют одни и те же черты в различных ситуациях или даже схожие черты в схожей ситуации. Различные люди могут демонстрировать постоянство некоторых черт и значительное расхождение в других.

Классическая теория, основанная на чертах характера, предполагает, что поведение, обусловленное определенной чертой характера, проявляется независимо от ситуации и людей, с которыми взаимодействует данный индивидуум. Это предположение сомнительно, если принять во внимание, что конкретные поступки обычно совершаются в ответ на конкретные ситуации.

Черты характера - это продукт языка, способ разговаривать о людях, и с позиции поведения они не могут быть описаны.

Данная концепция выделяет набор типов характера, с каждым из которых возможно соотнести характер определенного человека, отнеся его тем самым к какой-либо категории. Используя такие типы, можно создавать тесты по определению характера.

Индивидуальные различия зависят от связей и подготовки людей, в том числе от окружения и культуры, в которой они выросли и живут.

Поведение на работе зависит как от личных качеств индивидуума, характера и установок, так и от ситуации, в которой он работает. Поскольку эти факторы взаимодействуют, эта теория поведения иногда называется теорией взаимодействия. Именно из-за процесса взаимодействия и из-за того, что в характеристике личности и ситуациях имеется большое количество переменных, поведение трудно предсказывать и анализировать. Принято считать, что установки предопределяют поведение.

Поведение людей обусловлено тем, как индивидуум воспринимает ситуацию, в которой находится. Психологический климат показывает, каким образом восприятие ситуации придает ей психологическое значение и важность. Ключевыми переменными, связанными с окружением, являются:

  • - ролевые характеристики, такие как ролевая неопределенность или ролевой конфликт;
  • - характеристики работы, такие как независимость или трудные задачи;
  • - поведение руководителя, в том числе его основные цели и помощь в работе, которую он оказывает;
  • - характеристики рабочей группы, в том числе сотрудничество и дружелюбность;
  • - политика организации, которая напрямую влияет на людей, например система вознаграждений.

При соотнесении поступков людей с возможными причинами мы различаем то, на что может повлиять человек, а что является воздействием окружения. Например, личным мотивом может быть интенсивность приложенных усилий, в то время как ситуативной причиной будет являться трудность поставленной задачи. Существует четыре критерия, которые мы применяем, чтобы решить, вызван ли какой-нибудь поступок скорее личными, чем внешними причинами:

  • - отличительность - поведение конкретного человека может отличаться от поведения других людей в подобных ситуациях;
  • - единодушие - если другие люди согласны, что такое поведение вызвано некоторыми личными качествами;
  • - постоянство во времени - повторяются ли поступки;
  • - постоянство способов, другими словами - повторяется ли такое поведение в различных ситуациях.

На работе термин "роль", или "должностные обязанности", описывает то, как должны поступать люди при выполнении требований своей работы. Роли, таким образом, задают конкретные формы поведения, которые необходимы для выполнения конкретной задачи или групп задач, относящихся к данной позиции или работе. Рабочие роли в основном ставят требования с точки зрения того, как выполняются задачи, а не с точки зрения самих задач. Они могут относиться к различным аспектам поведения, особенно связанным с работой, с другими людьми и со стилями руководства. Следовательно, можно провести различие между должностной инструкцией, просто перечисляющей все основные задачи, которые должен выполнять человек, и ролевым профилем, в большей мере связанным с ролевыми аспектами работы и результатами, которые должен получить человек в этой роли. Концепция роли подчеркивает тот факт, что люди на работе всегда в некотором смысле играют какую-то роль; они не просто повторяют что-либо, но истолковывают это, руководствуясь собственным ощущением того, как они должны себя вести в той среде, где они работают; особенно это касается их взаимоотношений с другими людьми.

Наиболее важными факторами из тех, которые влияют на поведение человека на работе, являются следующие:

  • 1. Индивидуальные различия - при планировании видов работ, подготовке программ повышения квалификации, аттестации и консультировании штата, разработке системы материального поощрения и при работе с жалобами и дисциплинарными проблемами необходимо помнить, что все люди различны. Что подойдет для одного человека, может не подойти для другого. Способности, склонности и интеллект различаются в очень широких пределах, и надо быть особенно внимательным при подборе подходящих людей для определенных видов работ и их должной переподготовке. Характеры и установки также различаются. Важно уделить внимание управлению этим многообразием. Кроме того, следует учитывать все аспекты, связанные с трудовой занятостью женщин, людей различных этнических групп, людей с инвалидностью и пожилых людей.
  • 2.0 характерах не следует судить упрощенно, исходя из стереотипных черт характера. Люди сложны, и они меняются, это следует принимать во внимание. Задача специалистов по ЧР и менеджеров в целом заключается в том, чтобы, принимая и понимая эти различия и в полной мере учитывая их, в конце концов добиваться того, чтобы люди соответствовали требованиям ситуации. Всегда существует некий предел, до которого организация, рассчитывающая на коллективные усилия для достижения своих целей, может подстраиваться к индивидуальным потребностям людей. Но организация должна понимать, что то давление, которое она оказывает на сотрудников, может привести к стрессам и снизить показатели работы.
  • 3. Суждения о людях. Мы все приписываем другим людям определенные мотивы и пытаемся понять причины их поведения. Мы должны, однако, быть осторожными и не составлять упрощенных мнений о причинах чужих поступков, особенно когда мы оцениваем показатели работы.
  • 4. Теория ориентации - значение теории ориентации заключается в том, что она подчеркивает важность влияния факторов окружения на мотивацию в работе.
  • 5. Ролевая теория - теория ролей помогает нам понять, что людям необходимо пояснять, какого поведения от них ожидают, и, планируя работу, обеспечивать, чтобы роли не содержали несоответствующих элементов. Следует также располагать информацией о потенциальном ролевом конфликте, чтобы предпринять меры для снижения стресса.

Управление организационным поведением - это вид управленческой деятельности, использующий различные методы и приемы управления, направленные на личность, группу и организацию в целом, позволяющий достигать единичных, групповых и организационных целей в долгосрочной перспективе.

Управление организационным поведением базируется на ключевых моментах:

1. Учет индивидуального поведения работника. Каждая личность индивидуальна. У каждого человека свои понятия, характер, жизненный опыт, различные способности к обучению и урегулированию стрессов, различное отношение к разным вопросам, убеждения и уровни честолюбия. Для того чтобы добиться успеха, руководители организаций должны рассматривать каждого работника как уникальную совокупность поведенческих и культурных факторов.

2. Организации являются общественными системами. Взаимоотношения между индивидами и группами в организациях создают основу поведения личностей. Эти основы поведения являются результатом соответствующих ролей, которые должны быть сыграны. Часть работников должна играть руководящие роли, в то время как остальные - роли исполнителей. Руководители среднего звена, которые являются как руководителями, так и подчинёнными, должны выполнять обе роли. В организациях существуют системы авторитетов, общественного положения, властные и лидерские отношения, поэтому персонал нуждается в урегулировании этих систем. Кроме того, работники организации состоят в различных группах, которые также влияют на поведение личности и функционирование организации Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учеб. пособие. М.: Дело, 2003..

3. Поведение индивида в любой ситуации - это взаимодействие его личных характеристик и характеристик ситуации. Определить все личные и ситуативные характеристики, а также их взаимодействие - в большинстве случаев невыполнимая задача. Поэтому управление поведением должно исходить из случайного (ситуационного) подхода, т.е. такого похода в управлении, который основан на том, что не существует единственно верного универсального вида управления для любой ситуации, поэтому руководители должны искать различные подходы, которые применяются в различных ситуациях. В настоящее время ситуационный подход приобретает все большую популярность, т.к. исследования показали, что при знании соответствующих характеристик работы и соответствующих характеристик работников, производящих работу, существует несколько приемов управления, более эффективных, чем все остальные.

4. Структура и процессы в организации влияют на организационное поведение и развивающуюся культуру. Структура организации - это формальные признаки, по которым группируются работники, и виды работ. Структура иллюстрируется организационной схемой. Связующие процессы - это деятельность, которая наполняет жизнью организационные схемы.


Иногда, для того чтобы понять сущность процессов в организации (например, ухудшение коммуникаций или трудности при выработке решения), необходимо более углубленное понимание организационного поведения, чем просто исследования структурных параметров организации. Комплекс понятий, используемых отдельными лицами и группами при взаимодействии с организацией и ее окружением, т.е. культура организации, определяет соответствующее поведение и связи, стимулирует индивидов и регулирует обработку информации, формирование внутренних отношений и ценностей. Параметры культуры организации могут иметь позитивное и негативное значение. Культура организации оказывает позитивное действие, если способствует увеличению производительности. Негативная культура может препятствовать процессам в организации, разрушать эффективность группы и затруднять становление удачно спроектированной организации. Наиболее характерные симптомы проблемы в современных организациях - это снижение доходов, качества выпускаемой продукции или услуги, уменьшение объема работы, ухудшение социально-психологического климата, увеличение числа прогулов и опозданий, негативное отношение работников к труду. Каждая из этих проблем проистекает из организационного поведения.

5. Управление поведением персонала организации должно быть ориентировано на принятие управленческих решений с учетом влияния фактора времени. Качество управленческих решений во многом зависит от стратегии выбора поведения.

Однако лица, принимающие решения, не всегда действуют в соответствии с принципами рационального выбора, принимают иногда ошибочные решения. Поэтому важнейшей функцией организационного поведения является предвидение поведения человека в процессе принятия решений и объяснение процессов, обусловливающих это поведение.

Информационные потоки являются основным средством коммуникаций между различными уровнями управления компании и средством межличностного общения сотрудников. Именно информационные потоки оказывают большое влияние на поведение людей в процессе трудовой деятельности. Поэтому, управляя информационными потоками, руководство тем самым управляет организационным поведением своих работников. Рассмотрим, как протекает информационный процесс в организации.

Каждый процесс включает пять этапов.

1. Информация, поступающая от руководителя, собственная инициатива работников или плановые мероприятия, представляющие собой своего рода входное воздействие на систему.

2. Обработка входного воздействия - разработка вариантов решений по известной или новой схеме.

3. Принятие управленческого решения.

4. Реализация решения и оценка результата выполнения.

5. Координация алгоритмов разработки и принятия решений, исходя из полученных результатов (с учетом обратной связи).

Обратная связь может либо усилить входное воздействие с ростом значения результата (положительная обратная связь), либо ослаблять его также с ростом значения результата (отрицательная обратная связь). Информационный процесс может обладать следующими характеристиками: предсказуемостью или непредсказуемостью конечного результата, запаздыванием обратной информационной связи, наличием нечувствительности на определенном этапе, ограничениями на входные воздействия и ресурсное обеспечение решения, схождением или расхождением от намеченного уровня результата.

Информационные потоки, охватывающие современные организации, настолько велики, что человек просто не в состоянии справиться со всей информацией, поступающей по различным каналам. Поэтому нередко излишняя информация вызывает у людей растерянность и панику, а также чувство раздражения.

Анализ отношений в организации. Конструирование организационных отношений и их регламентирование. Проектирование работы в организации. Факторы проектирования организации: со­стояние внешней среды, технология работы в организации, стратегический выбор целей развития организации, поведение работников. Возникновение в организации пространства, где существует представление о ценности индивидуальности.

Влияние организационной структуры на индивидуальное и групповое поведение. Влияние организационного пространства на эмоционально-психологические состояния человека (агрессивность, страх, тревога, радость и т.д.). Повышение качества индивидуальной работы путем интенсификации труда. Техника учета бюджета времени. Управление рабочим временем. Типичные отвлекающие факторы и их устранение. Определение и исправление своих трудовых навыков. Системы планирования. Стиль как индивидуальный или групповой «почерк жизни».Понятие власти. Свойства власти. Взаимосвязь понятий власть и влияние. Виды власти. Применение власти для изменения установок. Власть как ресурс руководителя. Основы власти руководителя в организации: принуждение, собственность на ресурсы, авторитет, добровольное подчинение, разумную веру, традиции, участие. Основные понятия теории коммуникации («коммуникативные нормы и правила», «роли», «коммуникативные сети», «коммуникативное поведение» и пр.). Роль и место коммуникации в системе организа­ционных отношений. Организационные коммуникации: понятие, сущность, классификация. Двухсторонний коммуникативный процесс. Коммуникационные процессы в организации. Функционирование коммуникаций в организациях: трансляция организационного социокультурного опыта. Коммуника­тивное поведение. Влияние коммуникационного поведения на эффективность управления. Нисходящие и восходящие коммуникации. Авторитет. Влияние лидера на поведе­ние личности, группы, организации в целом в организациях разно­го типа. Проблемы форми­рования лидера в организации (малые, средние, крупные орга­низации, быстрорастущие организации, организации различ­ных форм собственности и т.п.). Особенности лидерства и его формы на разных этапах развития организации.

Условия неформального лидерства. Разновидности неформального лидерст­ва. Особенности неформального лидерства в организациях разного типа. Взаимоотношения формальных и неформальных лидеров. Возможные конфликты между формальными и неформальными лидерами. Формы и методы их преодоления. Теории лидерства. Стили руководства – лидерства. Классификация стилей руководства-

лидерства. Особенности орг.лидерства. Управленческий аспект орг. лидерства.

Формирование поведения работников в соответствии со стратегией развития организации. Определение наиболее привлекательного поведения работников для повышения эффективности деятельности организации. Типология поведения со­трудников. Пределы роста культурных систем: модель волновых процессов в культуре.Конфликты в организации. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Технология разрешения конфликтов.

Изменения как норма функционирования организации. Изменения личности и ее моделей поведения как главный источник изменения организационной культуры. Понятие организационного развития. Ценности организационного развития. Меры по осуществлению эффектив­ного руководства процессом преобразований. Организационные изменения как угроза личной свободе. Групповые стратегии жизни как способы реализации жизненных стилей в организации. Сопротивление изменениям. Бессознательные формы поведения в организации и проблема их коррекции. Подготовка работников к необходимости изменений. Изменения в процессе труда. Участие работников в реорганизации как способ преодоления их сопротивления нововведениям. Критерии успешного осуществления изменений. Концепция научения по­ведению: подкрепление и наказание. Позитивное и негативное подкрепление. Типы поведения индивида в организации и типы научения поведения. Управление поведением: выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью; измерение поведенческих событий; функциональный анализ поведения; разработка стратегий интервенций; оценка для улучшения деятельности. Жизненный путь человека как предмет организационно-поведенческого исследования. Коммуникативное поведение в организации. Управление поведением организации.

Основная литература
Авторы, составители Заглавие Издательство, год
Л1.1 Шапиро С.А. Организационное поведение.Учебное пособие для студентов вузов. ИНФРА-М, 2012г
Л1.2 Зайцев Л.Г Соколова М.И.
Л1.3. Литвинюк А.А. Организационное поведение: учебник Издательство Юрайт, 2012
Авторы, составители Заглавие Издательство, год
Л2.1 Карташова Л.В., Никонова Т.В. Соломанидина Т.О. Организационное поведение. Учебник. М.:ИНФРА-М, 2010 –383
Л2.2. Баранова И.П. Организационное поведение М.:МаркетДС, 2007г