Причины сопротивления изменениям. Сопротивление изменениям

Сопротивление - это абсолютно нормальная реакция на перемены. Происходит это потому что перемены всегда пугают. Человек не знает, к каким последствиям они приведут, а просчитать каждый шаг досконально невозможно.

Давайте поговорим о сопротивлении изменениям. Что стоит за этим загадочным словосочетанием?

Определение сопротивления

Что это такое? Понятие гласит, что сопротивление - это действия, направленные на задержку или приостановку каких-либо нововведений. Повторимся, что сопротивление вполне понятно и логически обосновано. Что находится в его основании, поговорим ниже.

Почему люди сопротивляются?

Давайте сейчас поговорим о том, почему людям свойственно сопротивляться. Каковы причины сопротивления изменениям?

Основа - это страх. Люди боятся будущих перемен, так как не знают, чего от них ожидать. Когда рушится что-то привычное, всегда страшно. И это адекватная реакция психики на происходящее.

Второй момент - инфантильность. Можно сколько угодно доказывать обществу, что такие-то перемены приведут к лучшей жизни. Но если сами люди не захотят принимать новое, предпочитая двигаться по течению, то сопротивление изменениям гарантировано.

Выделяют три большие группы причин, по которым народ активно сопротивляется чему-то новому. Рассмотрим каждую из них.

Политические причины

Когда речь идет о сопротивлении изменениям в организациях, причины политические сюда едва ли подходят. Тем не менее эта группа называется именно так:

Нарастание конфликта между приверженцами старого и нового порядка. А это значит, что влиятельные коалиции теряют свою былую мощь. И над ними нависает угроза. А кто захочет лишаться влияния? Отсюда и активное сопротивление большинства.

Решение принимают по принципу "нулевой суммы". Ресурсы очень сильно ограничены, а руководство вынуждено решать, кто получит большую материальную "базу", а кто минимальную. Начинаются призывы к тому, чтобы производительность увеличивалась, а издержки и расходы уменьшались. Все это приводит к сопротивлению изменениям со стороны коллектива.

Обвинение лидеров. Понятное дело, что коллективу требуется перестроиться на что-то новое. А это очень сложно сделать в моральном плане. И тогда люди начинают винить руководителей во всех смертных грехах. Будто последние затеяли реконструкцию, чтобы скрыть какие-либо огрехи или залатать дыры в "разворованном" бюджете. Когда человек самостоятельно отвечает за возникшие проблемы, ему очень сложно психологически перестраиваться.

Технические причины

Что можно сказать о причинах сопротивления изменениям в промышленной фирме, например? Они, как и в любой другой организации, вызваны тремя факторами. Один из них мы рассмотрели. Теперь поговорим о втором, носящем название "технический".

К ним относятся:

Привычки коллектива. Представьте себе, что люди решали ту или иную задачу, поставленную перед ними, одним способом довольно долгое время. А сейчас их заставляют быстро изменить этот способ, взглянуть на поставленные задачи с другой стороны. Конечно, это вызовет сопротивление изменениям.

Страх перед будущим. Об этом мы уже упоминали. Например, когда идет компьютеризация предприятия, а пожилые сотрудники в глаза эти машины не видели, начинают возмущаться, изо всех сил сопротивляясь грядущим переменам.

Культурологические причины

Поговорим о причинах возникновения сопротивления изменениям, носящих название "культурологические".

Дело в том, что в коллективах свои ценности. Они уже устоялись и сложно их сломать. Второй момент - оглядка в прошлое. И третий - слишком сухой климат (в переносном смысле этого слова). Впрочем, давайте обо всем по порядку:

Культурные фильтры. Звучит довольно красиво, но "подводных камней" много. Как выше было сказано, в любой организации существуют свои культурные ценности. Как в коллективе отдельном, так и во всей организации в целом. Именно они и являются определением того, как люди воспринимают новшества. Если говорить грубо, то все члены организации делятся на совсем "твердолобых", то есть неспособных воспринимать нововведения и уж тем более работать в иной среде. И, соответственно, на тех, кто открыт всему новому, с радостью готов учиться и работать в измененной среде.

Оглядка в прошлое. "А раньше было лучше..." - любимая поговорка страшего поколения. Лучше или не лучше - еще не до конца известно. Просто методы, действующие в прошлом, привычны. Поэтому и кажется, что они были лучше.

Климат в организации совсем не подходит для перемен. Вот и начинается активное сопротивление изменениям - индивидуальное и организационное. То есть, противятся как отдельные личности, так и коллектив в целом. Преодолеть первое еще реально. Когда идет сплоченное сопротивление, лучше отложить изменения и заняться формированием лучшего климата.

Что делать?

Мы разобрались с тем, что такое сопротивление изменениям. Теперь поговорим, что делать руководителям, если такое явление имеет место в коллективе.

Необходимо четко выделить команду, которая способна воспринять изменения. Это жестоко, но иначе нельзя. С остальными придется распрощаться. Дело в том, что "твердолобые" задерживают нововведения всегда. Им что-то не нравится, их что-то пугает. Какие бы изменения ни были предложены, те, кто не способен на их восприятие, никогда не будут удовлетворены.

Второй этап - это обсуждение с командой вопросов, которые затрагиваются изменениями. Перед этим руководители изучают культурные ценности команды. И только после этого они могут понять, что можно затрагивать, а что желательно оставить в том виде, к которому привыкли люди.



Под прицелом психологии

А теперь поговорим о психологических аспектах, затрагивающих организационно-экономические сферы. Ведь это они попадают под изменения в самую первую очередь.

Как преодолеть сопротивление изменениям в организации? Взглянуть на них стоит через призму психологии.

Выделяют три психологических компонента:

Готовность к нововведениям.

Приспособленность к новым условиям.

Активность.

Едва ли понятно, что скрывается за этими словами. Сейчас мы разберем подробно каждую строку.

Готовность к нововведениям

Сопротивление изменениям - как его преодолеть? Прежде чем говорить об этом, следует разобраться с компонентами, которые помогут в преодолении. Итак, мы говорим о готовности к нововведениям. Под ними подразумеваются в первую очередь системы мотивации.

Допустим, изменения вот-вот вступят в силу. А есть ли у сотрудников организации мотивация на то, чтобы принять их? Какая выгода им от "заскоков" руководителя? К примеру, пожилым сотрудникам предлагают осваивать компьютер. И делать это надо в рабочее время или задерживаться после. Доплаты не предусмотрены.

Охота им тратить свободное время или разрываться между своими обязанностями по работе и изучением "консервной банки"? Да еще и без поощрения? Едва ли. Вот поэтому и необходимо тщательно продумать поощрительную систему, побуждающую к принятию новшеств.

Приспособленность

Что можно сказать о сопротивлении изменениям и методах его преодоления? Все достаточно просто, если рассчитать возможные последствия и предупредить их. К примеру, предугадать приспособленность работников организации к новым условиям весьма легко. Просто ответьте на вопросы:

Обладают ли люди достаточными знаниями для того чтобы приспособиться к новой среде? Или же придется затратить время и определенные материальные ресурсы на обучение?

Соответствуют ли умения коллектива той схеме, которую хочет внедрить руководство организации?

Есть ли у людей опыт, достаточный для того чтобы им было легко начинать работать с нововведениями?

Если на эти вопросы даны положительные ответы, то преодоление сопротивления при грамотном изложении доводов и поддержке коллектива не составит труда.

Активность

Мы поговорили о том, что такое сопротивление изменениям. И его виды могут быть различными. А теперь беседа пойдет о преодолении этого сопротивления. Первые две большие группы психологических компонентов рассмотрены, осталась последняя.

Итак, что такое активность? Под ней понимаются действия, поступки и деятельность, направленные на создание комфортных условий как себе, так и коллегам. Конечно, отдельно взятый работник больше думает о себе. Насколько ему нравится новое, готов ли он действовать, чтобы как можно скорее освоиться.

Знания, способность действовать и желания у всех разные. И на основе этого выделяют психологические типы людей, с которыми можно работать в условиях новшеств. Но есть и категория людей, неспособных приспособиться к изменениям.

Психологические типы

Мы поговорили о феномене сопротивления изменениям, сущности, видах и формах. Раз есть сопротивление, значит, должна быть борьба с ним. Но с кем, как и стоит ли?

Почему мы коснулись темы психологических типов сотрудников? Потому что с одними из них можно "сварить кашу". А с другими придется распрощаться, если руководство организации не хочет регулярно получать "палки в колеса". Причем как в открытой форме, так и с помощью метода "ножа в спину". Люди, которые не могут научиться чему-то новому, не хотят воспринимать новшества, способны на такие подлости, которые руководителям даже не снились.

Это было "лирическое отступление". Вернемся к нашим типам личности:

"За реформы". Эти люди за любое нововведение. Они активно способствуют проведению новых реформ, готовы к углубленному изучению их. Такие сотрудники активно вникают в новшества, жаждут изменений. А самое главное - умеют быстро и качественно работать в новой среде. Подобный тип в коллективе является лидирующим.

"Вроде бы за". Эти товарищи не будут организовывать проведение реформ. Они легко приспосабливаются к новому и вникают в изменения. Но действовать самостоятельно не желают.

"Хочу, но не знаю". Такие сотрудники могут научиться чему-то новому. Кроме того, реформ они жаждут всей душой. Но чтобы браться за реорганизацию - это исключено. И дело не в лени, действовать подобные люди умеют. Дело в том, что у них нет достаточных навыков и знаний для этих действий.

"Сквозь зубы". тяжелые на подъем люди. Они противники чего-то нового. Хотя с легкостью вникают в новшества, спокойно работают в измененной среде. Но будут бухтеть, ворчать, всей своей сущностью отрицать перемены.

"Толка нет". От этих товарищей особой отдачи ждать не приходится. Они перемен хотят и даже пытаются способствовать им. Но довольно тугодумные, отчего крайне тяжело приспосабливаются к новшествам. Вникнуть в нововведения для таких сотрудников - это целая проблема. Им не хватает навыков и разума.

"Моя хата с краю". Очень умные люди, приспосабливаются к нововведениям быстро и легко. Обладают навыками и знаниями, необходимыми для реформ. Но никогда не станут действовать, занимают выжидательную позицию.

"Слепцы". Ничего они не знают, ума для помощи в реорганизации не хватает. Но и перечить не будут, идут туда, куда им указывают. А если таким сотрудникам помогать, то цены им нет. Они всегда и во всем поддерживают руководителей, преданы компании и подвоха от них не приходится ждать.

"Злые, но молчаливые". Напоминают собаку из подворотни. Она выбежала, полаяла, и, поджав хвост, опрометью бросилась за спасительный угол. Так и эти сотрудники. Они весьма компетентны, но достаточно подлые личности. Действовать принципиально не хотят, а стараются вставить палки в колеса. Донимают своим нытьем и жалобами на то, как все будет плохо.

"Пассивные противники". Эти не ноют, они молча протестуют, не принося никакого вреда. Пользы такие личности тоже приносят не очень много. Они ничего не знают, новому учиться не желают. С умением и опытом у них тоже туго. Но, по крайней мере, не позволяют себе затевать споры или ныть.

"Активные противники". Самые противные сотрудники. Они ничего не знают, абсолютно никакими навыками не обладают. О том, чтобы учиться, и речи быть не может. Люди совершенно не стремятся к развитию, их все устраивает. Кроме перемен, которые затеваются на предприятии, конечно. Вот тут-то и начинается бунт. Эти сотрудники всеми силами сопротивляются нововведениям.

Действия руководителей

Что делать руководству, столкнувшемуся с сопротивлением изменениям? В первую очередь нужно трезво взглянуть на коллектив. И если там есть личности, чинящие препятствия нововведениям, но при этом не представляющие из себя ценности, то избавиться от таковых. Проще набрать новых людей и обучить их "под себя", чем бороться с теми, кто ничего не понимает в работе, но при этом выступает против новшеств.

Второй момент - это анализ положения. Это "планерка", на которой должны присутствовать оставшиеся члены коллектива. Здесь обсуждаются острые углы, руководители доносят до подчиненных необходимость тех или иных реформ. Обязательно объясняется, почему они необходимы. Руководителям стоит быть готовым к самым неожиданным вопросам. Главное - уметь грамотно отвечать на них. Становится понятным, что поверхностные знания и неумение объяснять здесь не пройдет.

И третий момент - это выработка системы мотивации. И желательно в денежном эквиваленте. Это могут премии, повышение оклада особо активным сотрудникам, денежные дотации на момент обучения. Важно, чтобы коллектив был мотивирован и желал научиться новому.

Заключение

Рассказанное в статье применяется на практике уже не один год. Во многих бизнес-тренингах для руководителей данные схемы представлены и рассказывается о том, что есть сопротивление изменениям, как с ним работать руководителю, если он попал в такую ситуацию. Схемы, предлагаемые на тренингах, зарекомендовали себя, они очень действенные.

Собираясь проводить реформы в организации, учитывайте климат в коллективе. Мы говорили об этом в статье, но хотелось бы акцентировать внимание на этой детали. Если климат не соответствует принятию новшеств, никакие системы мотивации и поощрения не помогут.

Реализация выбранного направления развития предполагает организационные изменения. Сотрудники в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть значительной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от очень многих причин (табл. 2.1):

Таблица 2.1 Причины сопротивления изменениям

	Причина возникновения	Последствия
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	Степень опасности невысокая. Возможно создание групп давления для провала нововведений
Непонимание последствий изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений, отсутствие достоверной информации	Степень опасности высокая. Возможно появление слухов, сплетен
Различное восприятие нововведений	Неадекватное восприятие планов; отсутствие достоверной информации	Возможно открытое несогласие коллектива
Потеря престижа	Опасение людей, что прежняя компетенция сохранится	Сопротивление устранимо посредством бесед и привлечением к выработке решений
нарушение привычек, традиций и ценностей	Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые нарушают сложившиеся традиции	Последствия устранимы посредством бесед
Наличие прошлых обид	Отсутствие действий для устранения прошлых недоразумений	Последствия устранимы при ликвидации прошлых обид
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения	Присущее людям чувство скептицизма, негативное отношение к любым переменам	Последствия устранимы посредством проведения бесед до объявления изменений
Сомнения в технологии проведения изменений	Недоверие компетентности инициаторов изменений	Последствия устранимы посредством привлечения специалистов, компетенция которых не вызывает у сотрудников сомнений
	Приверженность неформальной группе	Последствия устранимы в результате коллективных обсуждений
Неожиданные ситуации	Неожиданное влияние одного события на другое	Последствия устранимы посредством использования сценарного подхода при разработке технологий изменений

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. В той или иной мере эгоизм присущ каждому человеку. Это качество в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Непонимание целей и задач изменений обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Многие люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, следует выявить уровень, которому соответствует это сопротивление. Различают следующие уровни:

макроуровень;

сопротивление на уровне отрасли;

организационный уровень;

уровень группы;

уровень индивида.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления. Например, на организационном уровне сильному сопротивлению способствуют структурные и культурные факторы. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

При проектировании изменений необходимо иметь в виду, что корпорация включает не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребовать ся передача результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров, дискуссий и других коллективных мероприятий.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии изменений, решающим образом влияют на позицию индивида -- члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении изменений. Однако даже если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) поддерживает стратегию изменений, некоторые сотрудники могут таить свою личную обеспокоенность относительно влияния этих изменений на их будущее положение в организации, карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику правильно понимать происходящее и пересмотреть свое отношение к изменениям, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии.

Легкораспознаваемое сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение. Анализа «силового поля» -- один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Это анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы мо гут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Модель «силового поля» К. Левина представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые оставляют все в том виде, как есть. Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели. Для выполнения анализа требуется:

определить вопрос;

уточнить его:

в контексте настоящей ситуации; в контексте желаемой ситуации;

провести инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.);

перечислить силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа «силового поля», служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых заинтересованных сторон -- конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти заинтересованные стороны могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

Следует заметить, что универсальных правил преодоления сопротивления не существует. Выделяют несколько групп методов преодоления сопротивления, главными из которых являются:

информирование и общение;

участие и вовлеченность;

помощь и поддержка;

переговоры и соглашения;

манипуляции и кооптации;

моббинг и буллинг;

явное и неявное принуждение.

В чем же они заключаются? Какого их содержание?

Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления -- предварительное информирование сотрудников. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

Если руководители вовлекают потенциальных противников стратегии уже на этапе планирования, то зачастую это помогает избежать сопротивления. Привлечение к выработке целей -- один из принципов парсипативного управления.

Поддержка может осуществляться путем обучения новым навыкам, предоставления возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство работников. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Еще один путь борьбы с сопротивлением -- стимулирование активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что сотрудник что-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения -- сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие, может быть довольно дорогостоящим, особенно когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

В определенных ситуациях руководителю необходимо скрывать свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений свете.

Одно из наиболее распространенных средств манипуляции -- кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива -- предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли в данном процессе. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация -- относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Однако он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации.

Другим средством манипуляции являются уловки, используемые при общении. Под ними понимаются такие недопустимые с позиций нравственности приемы спора, дискуссии и полемики, которые основаны на психологическом воздействии на собеседника с целью ввести его в состояние раздражения, сыграть на его чувствах самолюбия, стыда и т.д.

К числу основных приемов уловок-манипуляций относятся следующие:

раздражение оппонента, т.е. выведение его из состояния психического равновесия насмешками, обвинениями, упреками и другими способами до тех пор, пока собеседник не будет раздражен и не сделает при этом ошибочное, невыгодное для его позиции заявление;

использование непонятных слов и терминов. С одной стороны, данная уловка может вызвать впечатление значимости обсуждаемой проблемы, весомости приводимых доводов, высокого уровня профессионализма и компетентности. С другой стороны, использование инициатором уловки непонятных, наукообразных терминов может вызвать со стороны оппонента противоположную реакцию в виде раздражения, отчуждения или ухода в психологическую защиту. Однако уловка удается, когда собеседник имеет низкий уровень компетентности по обсуждаемому вопросу;

3)быстрый темп обсуждения, когда при общении используется быстрый темп речи и воспринимающий доводы оппонент не в состоянии их «обработать». В этом случае быстро меняющийся поток мыслей вводит в замешательство собеседника;

4)перевод спора в сферу домыслов. Суть уловки состоит в том, чтобы перевести полемику в русло обличения и заставить оппонента либо оправдываться, либо объяснять то, что не имеет никакого отношения к сути обсуждаемой проблемы;

5)чтение мыслей «на подозрение». Смысл уловки состоит в том, чтобы, используя вариант «чтения мыслей», отвести от себя всевозможные подозрения. В качестве примера можно привести суждение типа «Может, вы думаете, что я вас уговариваю? Вы ошибаетесь!»;

6)отсылка к высшим интересам без их расшифровки. Суть уловки заключается в том, чтобы высказать мысль, содержащую намек, что если оппонент, к примеру, и дальше будет несговорчив в споре, то это может затронуть интересы тех, кого крайне нежелательно расстраивать либо выводить из равновесия;

7)суждение типа «Это банально!». Главный смысл уловки в том, чтобы заставить оппонента реагировать на однозначность и бездоказательность оценки, в которой реально не содержится никаких доводов;

8)«приучение» оппонента к определенной мысли. Уловка состоит в том, чтобы постепенно и целенаправленно приучить собеседника к какому-либо бездоказательному утверждению. Затем, после неоднократного повторения, это утверждение объявляется очевидным.

9)недосказанность с намеком на особые мотивы. Суть этой уловки заключается в том, чтобы продемонстрировать некую многозначительную недосказанность, намекнуть на то, что в данном случае можно сказать гораздо больше, но это не делается по каким-то особым мотивам;

обвинение в утопичности идей. Уловка призвана заставить партнера оправдываться, искать доводы против высказанного обвинения в нереалистичности его идеи;

лесть или комплимент. Лестные или комплиментарные обороты речи по силе своего воздействия на психику человека не уступают ни одной другой уловке. Это связано в первую очередь с тем, что они, воздействуя на подсознание человека, способны усладить его слух, ослабить критику в свой адрес, создать необходимую атмосферу признания человеческих достоинств;

«ложный стыд». Эта уловка заключается в использовании против оппонента ложного довода, который он способен «проглотить» без особых возражений. Обращения типа «Вам, конечно же, известно, что наука теперь установила...» или «Конечно же, вы знаете, что недавно принято решение...» приводят оппонента в со стояние ложного стыда, когда ему как бы стыдно во всеуслышание сказать о незнании тех вещей, о которых все говорят;

14)«ложный стыд с последующим упреком». Данная уловка, как и многие другие, направлена не на суть обсуждаемой проблемы, а на личность собеседника, с принижением оппонента, унижением его достоинства и т.п. Примером уловки может служить высказывание «Как, вы этого не читали?» с последующим добавлением упрека типа «Так о чем тогда с вами говорить?»;

15) принижение иронией. Данный прием эффективен, когда спор по каким-то причинам невыгоден. Сорвать обсуждение проблемы, уйти от дискуссии можно с помощью принижения оппонента иронией типа «Извините, но вы говорите вещи, которые выше моего понимания»;

16) демонстрация обиды. Эта уловка также направлена на срыв спора, поскольку высказывание типа «Вы за кого нас, собственно, ж принимаете?» демонстрирует партнеру, что противоположная сторона не хочет продолжать дискуссию, так как испытывает чувство явной неудовлетворенности, а главное, обиды на непродуманные действия оппонента;

17) авторитетность заявления. С помощью этой уловки существенно повышается психологическая значимость приводимых собственных доводов. Это эффективно удается сделать посредством свидетельствования типа «Я вам авторитетно заявляю». Такой оборот речи партнером обычно воспринимается как явный сигнал усиления значимости высказываемых доводов, а значит, и как решимость твердо отстаивать свою позицию в споре;

18) откровенность заявления. В этой уловке акцент делается на особую доверительность общения, которую демонстрируют с помощью таких фраз, как, например, «Я вам сейчас прямо (откровенно, честно) скажу...». При этом создается впечатление, будто все, что говорилось раньше, было не в полной мере прямо, откровенно или честно. Как правило, такие обороты речи повышают внимание к тому, что будет сказано инициатором уловки;

19) «двойная бухгалтерия». Эта уловка наиболее популярна практически во всех ситуациях делового общения. Суть ее заключается в том, что одни и те же доводы и аргументы признаются убедительными, когда высказываются в защиту своей позиции, и крайне неприемлемыми, когда их высказывает оппонент;

мнимая невнимательность. Не заметить то, что может навредить, -- в этом и состоит суть уловки;

мнимое непонимание и недопонимание. Коварство этого приема в том, чтобы неверно истолковать доводы и аргументы оппонента, т.е. специально, в угоду, конечно же, своим интересам представить аргументацию партнера в искаженном виде;

лестные обороты речи. Особенность этой уловки состоит в том, чтобы, «обсыпав оппонента сахаром лести», намекнуть ему, как много он может выиграть в случае согласия или, напротив, проиграть, если будет упорствовать в своем несогласии;

опора на прошлое заявление. Главное в этой уловке -- обратить внимание оппонента на его прошлое заявление, которое противоречит его рассуждению в данном споре, и потребовать объяснения по этому поводу;

«навешивание ярлыков». Основная цель уловки -- вызвать ответную реакцию на высказанные упреки, обвинения или оскорбления;

подмена истинности полезностью. Цель уловки -- убедить спорящего, что своим благополучием он обязан именно тому тезису, который оспаривает. Принудить оппонента к такому размышлению поможет высказывание типа «Неужели вы не задумывались, во что обойдется реализация вашей идеи?»;

«лингвистическая косметика». Суть уловки в том, что одну и ту же идею выражают по-разному, придавая ей нужный оттенок;

27) видимая поддержка. Уникальность этой уловки состоит в том, чтобы, подхватив слово оппонента, прийти ему на помощь, т.е. начать приводить новые доводы в защиту его тезиса. Эта по мощь необходима лишь для видимости поддержки оппонента, ибо целью уловки является мнимая поддержка оппонента, направленная на то, чтобы успокоить его, отвлечь внимание, а также ослабить психологическое противоборство. После того как он потеряет бдительность и окружающие по достоинству оценят уровень его осведомленности в данной проблеме, инициатор уловки наносит мощный контрудар, известный у психологов как прием «Да, но,..», который раскрывает недостатки выдвинутого оппонентом тезиса, демонстрирует его ущербность. Таким образом, создается впечатление, что инициатор уловки знаком с доказываемым оппонентом тезисом более основательно, чем он, и после тщательной проработки проблемы убедился в несостоятельности данного тезиса и всей системы аргументации, приводимой оппонентом;

сведение факта к личному мнению. Цель этой уловки -- обвинить партнера по общению в том, что приводимые им доводы в защиту своего тезиса или же в опровержение оспариваемой мысли есть не что иное, как всего-навсего личное мнение, которое, как и мнение любого другого человека, может быть ошибочным;

селекция приемлемых аргументов. Уловка основана на осознанном подборе для доказательства какой-либо мысли односторонне направленной информации и оперирования в процессе ведения дискуссии или спора только этой информацией;

«рабулистика». Этот прием основан на преднамеренном искажении смысла высказываний оппонента, преподносящее их как забавные и странные;

умалчивание. Стремление сознательно утаить информацию от собеседника является наиболее часто используемой уловкой в любых формах дискуссии;

полуправда. Этот прием предполагает смешение лжи и достоверной информации; одностороннее освещение фактов; неточность и расплывчатость формулировок обсуждаемых положений; ссылки на источники с оговоркой типа «Не помню, кто оказал...»; искажение достоверного высказывания с помощью оценочных суждений и т.п. Прием полуправды чаше всего, как показывает практика, используется тогда, когда необходимо уйти от нежелательного поворота в споре, когда нет достоверных аргументов, но надо непременно оспорить оппонента, когда необходимо вопреки здравому смыслу склонить его к определенному выводу;

ложь. Этот прием имеет целью скрыть реальное положение дел и донести до оппонента ложную информацию, которая может быть представлена в виде фальшивых документов, ссылок на источники, на эксперименты, которых никогда никто не проводил, и т.п.;

«метод кнута и пряника». Замысел данной уловки проявляется в задаваемых оппоненту проблемно-риторических вопросах типа «Что для вас более предпочтительно: возражать или не пострадать?». Иными словами, угрожающий характер данной уловки заставляет оппонента сделать выбор: остаться принципиальным, но при этом пострадать, или же принять условия, в общем-то неприемлемые, но зато обезопасить себя от угроз, шантажа, а порой и физического насилия;

принуждение к строго однозначному ответу. Главное в этой уловке -- твердо и решительно потребовать от оппонента дать однозначный ответ: «Скажите прямо: «да» или «нет», т.е. сознательно принудить его не к диалектическому ответу («и... и»), а к альтернативному («или... или»);

«а что вы имеете против?» Суть приема в том, чтобы не доказывать свой высказанный тезис, т.е. не приводить доводы и аргументы в его защиту, а предложить (даже потребовать) его опровергнуть: «А что, собственно, вы имеете против?» Если оппонент попадется на уловку, он начинает критиковать выдвинутое положение, и спор (как и было запланировано инициатором уловки) идет уже относительно приведенных контрдоводов оппонента;

многовопросье. Эта уловка состоит в том, чтобы в одном вопросе задать оппоненту сразу несколько разных и малосовместимых вопросов.

Достаточно эффективными методами противодействия сопротивлению являются моббинг и буллинг.

Моббинг -- это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью сломить сопротивление работника вплоть до вынуждения его уволиться с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения. В результате этого непрекращающегося крайне враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, существенно ухудшается. В результате, как правило, он теряет способность сопротивляться

Буллинг обозначает преследование «один на один». Результаты буллинга напрямую зависят от лидерских качеств участников конфликта, их авторитета в коллективе и уровня властных административных полномочий. Последствия же буллинга аналогичны последствиям моббинга.

Так же как и манипуляция, использование принуждения является рискованным методом. Результатом принуждения может стать агрессивная реакция сотрудников. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера.

Преимущества и недостатки рассмотренных методов приведены в табл. 2.2.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением перечисленных подходов.

Таблица 2.2 Методы преодоления сопротивления изменениям

	Этот подход обычно используется в ситуациях:	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений
Моббинг, буллинг	Для дискредитации инициаторов сопротивлений	Продолжительный, требует наличие у руководителя высокого уровня компетентности	Очень рискованный, если дискредитация не удалась

Изменения в организации будут эффективными, если пользуются поддержкой людей, которых они затрагивают. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в сопротивление. Поддержке изменений будут способствовать: привлечение внимания к необходимости изменений; получение поддержки для конкретных предложений; формирование личностного состава участников процесса изменений; поддержка и создание неофициальной информационной сети; учет возражений против изменений.

Чтобы быть успешными и конкурентоспособными, организации должны постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности. Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.), так и внутренних – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам .

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

экономические – потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;

организационные – нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;

личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа .

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы ; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: -Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации?.

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов , которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

четко определять цели и формулировать задачи;

уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления .

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

обнаружить и сформулировать наличие проблем;

добиться свободы высказываний участников обсуждений;

обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрениисистемы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций . Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Заключение

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования

Изменения сопровождают человека всю жизнь. Каждый человек знает, что без изменений нет жизни. Однако мало кто признает, что ему необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но делают их люди, а значит люди должны менять свое поведение, меняться сами. Тут-то и возникает сопротивление.

Сопротивление – это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Есть аксиома – сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение – любые изменения вызывают сопротивление.

Однако, сила сопротивления бывает разной. Вот три случая из нашей практики, с которыми нам пришлось столкнуться в этом году (предприятие А, предприятие В, предприятие С).

Задача у руководства предприятий была одна и та же – провести реструктуризацию одного из направлений деятельности. И в первой, и во второй и в третьей организации, руководитель планировал создать общую структуру на базе нескольких служб, ориентированных на один вид продукции, с подчинением их одному лицу. Задача выделения в юридическое лицо не стояла, хотя в перспективе это предполагалось. Условия у всех руководителей были примерно одинаковые – денег нет, рыночные перспективы у новой бизнес-единицы туманны, продукция на грани убыточности.

В организации А не получилось ничего – приказ о реорганизации пришлось отменить через три месяца после подписания. В организации В реализовать план получилось наполовину – новая структура была создана через 6 месяцев, но без прямого объединения тех служб, которые предполагалось объединить. В организации С новую структуру удалось создать, причем быстро. Что же служит причиной того, что люди либо принимают изменения либо нет?

2. Управление изменениями

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Ясность конечной цели

Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.

Предприятие А государственное. Все эти годы основная деятельность управления сводилась к добыванию и распределению государственных денег на поддержание существования сотрудников, несущих ценный научный потенциал. Коммерческие (негосударственные) заказы также рассматривались как способ поддержания наиболее ценных работников. Когда три отдела попытались объединить, это было воспринято как потеря научного потенциала, противоречащее декларируемым руководством целям для организации в целом. Для того, чтобы проводить такую реструктуризацию, необходимо было по-другому сформулировать основную цель существования организации.

Разбиение на этапы

Можно проверять изменения в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения. Можно организовать рабочие группы, которые будут готовить изменения, прорабатывая детали решений и их последствия. Однако, эти способы ставят под сомнение возможность изменений, так как могут привести к отрицательному результату с неочевидными причинами. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем, так называемый, метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.

Предстартовое напряжение.

В начале каждого этапа необходимо создать некоторый уровень напряженности. Что случится, если все останется по-прежнему? Драматизировать ситуацию можно, вычисляя количество дней, «которые нам остались», что было публично сделано в случае с предприятием В. В ситуации реального кризиса «запугивать» легче. Например, в ситуации С, о которой говорилось выше, предприятие официально объявлено банкротом – этот факт придает драматизма. У руководства есть временя, в течение которого люди меньше сопротивляются изменениям.

Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую.

Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода. Кризис или предчувствие кризиса. Однако, в большинстве случаев полезно выделить «агентов изменений», наделив их определенными полномочиями на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным.

Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения – неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не выполнить новую роль. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.

В ситуации А руководитель попытался назначить во главе новой структуры «слабого» менеджера, предполагая, что эта фигура устроит начальников объединяемых отделов, и ошибся. В случае В выбранный руководителем предприятия «агент изменений» смог противостоять сопротивлению при значительном повышении статуса.

Дать новую информацию – «теоретическую базу».

Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений. Позволяет узнать, как что называется, примеры из работы других предприятий. Дает возможность объясняться с другими. Такое обучение активно проводилось на предприятии В и частично на предприятии С.

Наличие сторонников

Сторонников необходимо готовить заранее, до обнародования целей и путей изменений. Их круг может быть немногочисленным. Кроме того, не обязательно, чтобы это были люди, занимающие высокие должности. Главное, чтобы они понимали смысл необходимых изменений, готовы были взять на себя часть ответственности и идти на некоторые жертвы. Для этого иногда полезно ставить человека в нетипичную для него ситуацию. Например, дать возможность производственнику принять участие в мероприятиях по продвижению продукции на рынке. В случае необходимости увольнения ключевых лиц в процессе проведения изменений, сторонники смогут их заменить.

Специальные «мотивационные» мероприятия

План таких мероприятий, оказывающих влияние на большое количество сотрудников сразу, должен продумываться заранее исходя из конкретной ситуации в организации. На предприятии В такими мероприятиями были целевые групповые обсуждения.

Жесткость руководителя

Чем серьезнее изменения, тем вероятнее, что они приведут к проявлению открытой агрессии. Например, появляется «человек, брызжущий слюной». Он может все свое время так или иначе посвятить сопротивлению изменениям, пытаясь при этом активно воздействовать на других, выдвигая открытые обвинения, публично требуя детальных бесспорных аргументов, доказывающих положительное влияние перемен. Могут использоваться саботаж, шантаж, давление. Если не бороться с сопротивлением, то начатые изменения обернутся во вред, поэтому руководитель должен проявить твердость. Иногда это очень непросто.

3. Роль мотивации в изменениях

Предположим, что план управления изменениями разработан и начал реализовываться. Достаточно ли того, что действия осуществляются «правильно»?

Есть еще один момент. Важно, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Необходимо иметь ввиду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников.

Мотивация – это энергия изменений. Мотивацию человека обуславливают три составляющие – инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу. Последнее отличает человека от животных и создает огромный потенциал изменений. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения. Можно повысить заработную плату и вызвать положительную реакцию. Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата не будет.

Однако, как донести смысл происходящего до всех сотрудников? Вернее, как – примерно понятно. Нужно писать, обсуждать, подключать к реализации изменений. Но за счет чего люди могут прочувствовать правильность выбранного пути, пока не получен результат, что заставляет их вкладывать силы в то, что не очевидно. Мне кажется, они могут в это только поверить. Другого механизма нет. Руководитель может идти методом проб и ошибок, но в результат он должен верить сам, иначе не сможет заставить поверить других.

Понятие, уровни и характеристика социальных изменений

В социальной сфере нет неизменных объектов и субъектов. Изменяются культурные комплексы, состав групп, взаимоотношения между людьми. Это в свою очередь влияет на изменения общества, его политики, образа жизни людей. Если сравнить образ жизни людей, живших в древности и живущих сегодня, скажем, в Швейцарии, то станет ясно, что прогресс, которого достигло общество, связан с постоянно происходящими изменениями буквально во всех сферах социальной жизни.

Социальные изменения - это нарушение тождества социального явления, процесса с самим собой или с подобным ему социальным явлением, процессом. Любое явление, процесс в какой-то момент тождественно самому себе или подобному ему явлению, процессу, но по прошествии какого-то времени это тождество нарушается, что говорит о том, что в данном явлении произошли изменения.

Социальные изменения могут включать в себя прирост населения, рост образовательного уровня, уменьшение информированности, изменение окружения личности при переезде из деревни в город, изменение взаимоотношений между рабочими и администрацией, когда на предприятии происходит реорганизация, и т.д. и т.п.

Понятие социальное изменение в высшей степени многогранно, оно охватывает трансформации социальных структур, практик, возникновение новых или обеспечение функционирования прежних групп, форм взаимодействия и поведения. В социальной среде (на разных ее уровнях -- микро-, мезо-, макроуровне) происходят экологические, демографические, технологические, экономические, политические, социокультурные, социально-психологические (и т. д.) изменения различной скорости, масштаба, сложности, направленности.

Все эти разновидности изменений вызываются различными причинами (факторами, источниками), иерархию которых достаточно сложно реконструировать, поскольку их множество и между ними существуют причудливые взаимосвязи. Структурные (интересы и ценности социальных групп), нормативные (системы норм и обычаев) и поведенческие (индивидуальные предпочтения) факторы представляют значительную, хотя, конечно, далеко не полную совокупность источников социальных изменений. Социальные изменения приобретают разнообразные конфигурации. По мнению социолога У. Мура, можно выделить десять, различающихся своей направленностью, моделей социальных изменений:

постепенного и непрерывного роста;

стадиальной ступенчатой эволюции;

неравномерного развития, в основе которого лежит принцип непропорциональности темпов эволюции;

циклического роста;

разветвленной, многолинейной динамики;

циклической безвекторной динамики;

логистического роста;

упадка в соответствии с логистической кривой;

экспоненциального роста;

10) падения по нисходящей экспоненте.

Типология социальных изменений

В социологических исследованиях рассматриваются насильственные и добровольные, обратимые и необратимые изменения. Изменения могут быть планируемыми или непредвиденными, осознанными или неосознанными. Целесообразно отличать организованные изменения от стихийных изменений, возникших под воздействием процессов самоорганизации. При построении глобальных теорий социологи стараются выявить одну-две ведущие (главные) причины социальных изменений. Однако построение реалистических моделей социальных процессов требует, как правило, мульти-казуального подхода и учета сети взаимосвязанных причин.

Основные типы причин социальных изменений.

1. Природные причины -- истощение ресурсов, загрязнение среды обитания, катаклизмы.

2. Демографические причины -- колебания численности населения, перенаселенность, миграция, процесс смены поколений.

3. Изменения в сфере культуры, экономики, научно-технический прогресс.

4. Социально-политические причины -- конфликты, войны, революции, реформы.

5. Социально-психологические причины -- привыкание, насыщение, жажда новизны, рост агрессивности и т.д.

Перечисленные причины социальных изменений могут являться как внутренними, так и внешними по отношению к данной социальной системе.

П. Сорокин полагал, что основными причинами социальных изменений являются именно внутренние, имманентные причины. Сформулированный им принцип имманентных изменений гласит: "После возникновения социокультурной системы ее естественное, «нормальное» развитие, формы и фазы жизненного пути определяются, в основном, самой системой."

Виды социальных изменений

Открытие - это разделяемое многими людьми восприятие аспекта реальности, ранее неизвестного. Человек открывает принцип рычага, циркуляцию крови или условный рефлекс. Открытие добавляет новую черту в запасы знаний, проверенных людьми, воспринятых ими. Оно всегда добавляет нечто новое к культуре, потому что, хотя открываемый аспект всегда существовал, он становится частью культуры только после его открытия.

Открытие превращается в фактор социального изменения лишь тогда, когда оно может быть использовано, когда оно стало частью общества или человеческих отношений. Так, открытие физиологов и психологов, состоящее в том, что мужчина и женщина обладают одинаковыми интеллектуальными способностями, не заставило большинство мужчин изменить свои установки по отношению к статусу женщины, но сделало возможным отказаться от патриархальных отношений XIX в. и понизило степень мужского детерминирования в обществе.

Когда новое знание используется для развития технологии, практически всегда появляются изменения в целом. Древние греки за 100 лет до нашей эры имели представление об энергии пара. В Александрии была даже построена маленькая паровая машина для развлечения, но сила пара не производила социальных изменений до тех пор, пока через две тысячи лет это открытие не стало серьезно использоваться людьми.

Изобретение. Изобретение часто определяют как новую комбинацию или новое использование существующего знания. Именно таким образом изобретатель Джордж Селден в 1895 г., комбинируя двигатель, топливный бак, ременную передачу и колеса, изобрел автомобиль. Ни одна из вещей, составляющих изобретение, не была новинкой: люди уже давно использовали их в повседневной практике. Новым моментом стала комбинация уже известных предметов. Идея комбинации позволяет создавать то, что ранее не существовало.

Изобретения могут быть разделены на два типа: материальные (такие, как лук, стрелы, телефон или самолет) и социальные (такие, например, как алфавит, конституционное правительство, выборная демократия и т.д.). В каждом случае создается комбинация хорошо известных элементов. Изобретение является постоянным процессом, когда каждое новое изобретение становится последним в ряду предыдущих. Таким образом, изобретательство представляет собой процесс (о процессах мы будем говорить несколько позже).

Американский ученый Джон Гиллин отмечал, что изобретение может быть новым по форме, функционированию и значению. Форма означает вид нового объекта или действий, нового типа поведения; функционирование - это то, что совершается посредством данного изобретения и, наконец, значение - это долговременные последствия его использования людьми. В обиход довольно прочно вошло слово "инновация", которое включает в себя как открытие, так и изобретение.

Диффузия . Даже самое изобретательное общество может изобрести только простейшие формы изменений. Чаще же всего социальные изменения в обществах развиваются через диффузию - распространение культурных черт и образцов от группы к группе и их внедрение. Диффузия действует как внутри обществ, так и между ними. Частушки как вид фольклора возникли у татар, а затем проникли в русскую среду. Методы научного управления, разработанные американской школой Ф. Тейлора, были внедрены в других обществах.

Диффузия возможна только в тех обществах, которые вступают друг с другом в тесный контакт. Очень часто группы намеренно увеличивают число контактов, чтобы усилить диффузию (например, в случае обучения менеджеров с посылкой обучаемых в США, Германию и другие развитые страны). Но иногда общество или группа стремится избежать диффузии и снижает число контактов (например, когда хотят избежать влияния нежелательной идеологии). Отсюда следует вывод, что диффузия является селективным действием. Группа принимает некоторые культурные черты и отвергает другие. Так, мы принимаем многое из европейской кухни, но, тем не менее, не принимаем католической религии.

Сопротивление социальным изменениям и их принятие . Итак, не все предлагаемые инновации принимаются обществом. Некоторые могут приниматься немедленно, некоторые - спустя длительное время.

Одним из факторов, влияющих на сопротивление изменениям, можно считать наличие специфических установок и ценностей , которые, отличаясь от общей установки на изменение, могут мешать принятию изменения и даже блокировать его. Например, правительство пытается внести изменения в действующие законы, но на местах это новшество не принимается, несмотря на то что многие осознают его необходимость и своевременность. Эта неудача возникает из-за того, что части исполнителей или руководителей новый закон не нравится, так как он ущемляет их интересы. Используя свою власть, эти руководители могут просто не выполнять под многими предлогами требования нового закона и таким образом блокировать его. Социальные изменения всегда должны преодолевать сопротивление специфических установок и ценностей по той причине, что никогда не бывает такого благоприятного положения, когда все единодушно поддерживают социальные изменения.

Фактором, влияющим на быстроту принятия инноваций, является демонстрация их возможностей перед широкой аудиторией. Опыт показывает, что инновация быстрее принимается, если может быть легко продемонстрирована ее полезность. Например, американские индейцы быстро приняли оружие белого человека, но не приняли его медицину, так как ее действие не давало немедленного эффекта, т.е. это новшество не могло быть легко продемонстрировано. Многие великие изобретения были столь неэффективны на первых стадиях их применения, что их широкое использование задержалось на весьма длительный срок. Так, первое появление автомобилей вызвало всеобщее к ним презрение, которое выразилось в лозунге: "Верните нам лошадей!" Вместе с тем опыт показывает, что несовершенства на начальных стадиях применения изобретения могут задержать его внедрение, но очень редко полностью закрывают ему путь, если оно полезно и работоспособно.

Некоторые изобретения могут быть продемонстрированы очень легко, не требуя крупных затрат. Другие же не могут быть продемонстрированы без дорогостоящих крупномасштабных испытаний. Большинство технических изобретений можно проверить буквально за несколько часов или дней, в то время как многие социальные изобретения (например, корпорация; социальная организация, основанная на ролях, а не на родстве; мировое правительство) не могут испытываться в лабораториях или на стендах и потому доказывают свою полезность и необходимость лишь спустя длительное время и с помощью всего общества. При этом возникает парадоксальная ситуация - мы не решаемся адаптироваться к социальным инновациям до тех пор, пока не увидим их в работе, т.е. пока не убедимся в их полезности, но в то же время можем понять практическую ценность большинства социальных инноваций только через адаптацию к ним, Поэтому практически все социальные изменения (например, новые законы) внедряются в жизнь путем преодоления недоверия и сопротивления некоторых социальных групп общества, через властные структуры и нередко через жесткое принуждение. Однако, внедрившись в повседневную жизнь, многие работоспособные инновации кажутся уже привычными и необходимыми. В принятии социальных изменений важную роль играет их совместимость с существующей культурой . Инновации могут быть несовместимыми с существующей культурой, по крайней мере, по трем причинам.

1. Инновации могут находиться в конфликте с существующими культурными образцами. В некоторых частях Азии и Африки ислам распространился в большей степени, чем христианство, возможно потому, что христиане отрицательно относились к полигамии (в частности, к многоженству), которая являлась частью культуры людей, живущих в этих регионах; ислам же разрешал многоженство. Другим примером может быть то, что наше общество до сих пор не может институционализировать добрачные сексуальные связи, т.к. это конфликт не просто с нашими нормами и чувствами, а с нашей семейной структурой и основными институтами, которые не могут смириться с появлением детей вне брака.

Когда социальная инновация вступает в конфликт с существующей культурой, то возможно несколько последствий: а) инновация просто отвергается обществом или социальной группой; б) инновация принимается вместе с ее конфликтными чертами, но эти черты время от времени вызывают протест, что делает ее принятие неустойчивым; в) инновация принимается, и содержащиеся в ней конфликты с существующей культурой скрыты и трудно осознаются, что вызывает общее напряжение в обществе, не направленное на данную инновацию.

2. Инновации могут вносить новые культурные образцы, не представленные в существующей культуре. Любое общество старается вносить новое, не отказываясь от использования старых, проверенных культурных образцов. Когда эти старые образцы не годятся, общество может медленно, осторожно развивать новые образцы, все время оглядываясь на старое, привычное. Так, внедряя новые строительные материалы, мы бессознательно стараемся сделать их сходными со старыми. Первые бетонные блоки делались в виде обработанного или необработанного камня, асфальту придавался вид брусчатки или деревянного тротуара. Многие правительства во вновь возникающих республиках принимали вид римского сената или греческой агоры. Только по прошествии определенного времени люди отрываются от старых, отживших форм и полностью переходят к новым.

3. Некоторые инновации могут только замещать и вытеснять культурные образцы в существующей культуре, а не просто присоединяться к ним, что значительно замедляет принятие этих инноваций. Мы, например, прекрасно воспринимаем английский футбол или американский джаз, который просто присоединился к нашей культуре, ничего не замещая. Однако воспринять изменения связанные с равенством полов, демократией, современным цивилизованным бизнесом, значительно сложнее, так как эти социальные отношения должны заместить и устранить старые, отжившие, но привычные нам образцы культуры. В этих случаях социологи говорят об издержках социальных изменений и пытаются их определить. Например, хорошо известно, что внедрение отношений частной собственности связано с серьезными материальными и моральными издержками, изменения могут дать отдачу только через некоторое время.

Социальный эффект инноваций. Нет социальных изменений, которые проходили бы бесследно для существующей культуры. Даже те инновации, которые просто присоединяются к культурным образцам, отнимают у членов общества некоторое время и отвлекают их интересы от других элементов культуры. Однако большинство инноваций создают эффект гораздо более сильный, разрушая старые или создавая новые культурные образцы, новые виды социальных отношений. Многие технические новшества, как, например, радио, телевидение, автомобиль, породили целые культуры.

Существует три основные формы социальных эффектов инноваций.

I. Дисперсия, или множественные эффекты, одного изобретения или открытия . Этот вид эффекта лучше всего можно проиллюстрировать на примере внедрения в нашу жизнь автомобиля, который сыграл значительную роль в становлении гигантской промышленности, сократил время передвижении, реорганизовал рыночные отношения, повлиял на человеческие ценности, создал условия для строительства дорог, приблизил к городам пригороды, изменил систему досуга и имел многие другие социальные последствия.

2. Последующие, или производные, эффекты одного изобретения или открытия . Изобретение или открытие производит изменения, которые в свою очередь вызывают изменения, и т.д. Так, изобретение автомобиля породило автомобильную промышленность, которая изменила характер деятельности людей; это в свою очередь породило проблемы занятости, проведения досуга и т.д. Каждый эффект, произведенный изобретением автомобиля в разных областях социальной жизни, вызывает множество последующих эффектов.

3. Конвергенция, или соединение нескольких влияний различных изобретений , может быть проиллюстрирована множеством примеров. Атомный реактор, ракета с жидкостным двигателем, электронная система вызвали появление оружия массового уничтожения. Автомобиль, конвейер, общественное разделение труда породили современное производство и т.д.

Тема социальных эффектов инноваций приобретает в настоящее время особую актуальность. Не имеет значения, создана ли инновации внутри данного общества, или проникла извне в результате диффузии. Важно, что современное общество, являющееся крайне динамичным образованием, обязано реагировать на инновации, принимать и осваивать их в социальной, культурной и других областях человеческой деятельности. Непринятие инноваций немедленно порождает застой социальной жизни и социальные эффекты с признаками регрессии. Нединамичное, закостеневшее общество отстает от других обществ стремящихся к инновациям, и не может претендовать на благополучие в социальной жизни.

Социальные изменения в обществе протекают в результате целенаправленной деятельности людей, которая состоит из отдельных социальных действий и взаимодействий. Как правило, разрозненные действия редко могут привести к значительным социальным и культурным изменениям. Даже если один человек сделал великое открытие, множество людей должны использовать его, внедрить в свою практику. Таким образом, значительные социальные изменения происходят в процессе совместных действий людей, которые не разрознены, а, наоборот, однонаправлены, взаимно сопряжены. Причем это сопряженность часто может быть бессознательным благодаря наличию у людей мотивов и ориентаций.

Литература

1. Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов: Учебное пособие для высших учебных заведений. - Изд. 2-е, перераб. и доп. -- M.: Логос, 2001

2. Сорокин П. Социальная и культурная динамика: Исследование изменений в больших системах искусства, истины, этики, права и общественных отношений.-- СПб., РХГИ, 2000

3. Фролов С.С. Социология. Учебник. Для высших учебных заведений. М.: Наука, 1994

4. Штомпка П. Социология социальных изменений -- М.,Аспект Пресс, 1996