Результативность и эффективность консультирования. Эффективность и качество консультирования
Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина - ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономический эффект, может рассматриваться обучение персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация организационной структуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания "Shell" ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендации может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем.
Небольшие задания, например, исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль. Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Например, вопросы складирования, стандартизации документов и т.д. К сожалению, такие работы являются незначительными по удельному весу от всего объема работ.
Рассмотрим основные области, в которых на современном российском рынке применяется консультирование, давая при этом ссылку на тип получаемого эффекта:
1. Консультирование применяется в областях, в которых использование собственного персонала невозможно. В первую очередь, это ревизия маркетинга и ревизия управления. Если ревизия управления применяется отдельно крайне редко, чаще - при разработке стратегий или оргструктуры, то ревизия маркетинга - обычная процедура, для которой не нужно специального повода. Основанием для ревизии маркетинга (если она вообще не заложена в график, как постоянно-периодическая) служит падение, стабилизация, или недостаточный рост сбыта, широкое наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании, и т.д. Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Консультант свободен от ""заводских"" представлений предприятия, не имеет личных интересов в предприятии клиента. Его рекомендации объективны.[там же]
Экономический эффект получается в виде повышения эффективности маркетингового комплекса (или, соответственно, качества управления). Он может выразиться в увеличении сбыта, сокращении затрат на маркетинг, повышении отдачи рекламной кампании, и т.д.
2. Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реструктуризация предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприятия такого рода носят разовый характер, и в то же время могут быть чрезвычайно объемны. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, т.к. в "нормальном" режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу. Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени. Эффективность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия, или, например, связанного капитала. Корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы предотвратит непроизводительные затраты.
3. Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения. Например, это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе, и т.п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта, как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение об его детальной (и дорогостоящей) проработке.
4. Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, одержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.
5. Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы. В основном, это маркетинговый и рекламный персонал. Совместная работа консультанта и персонала клиента по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.
6. Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно, и когда решение необходимо принимать быстро. Т.е., у руководителя просто нет времени проработать проблему самому, и нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии. Эффект достигается за счет снижении риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей.
7. Консультирование применяется на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала. Здесь эффект от консультирования получается в большей степени благодаря ускорению решения проблемы руководителем.
Теоретически, применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.
На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.
Также эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов:
Оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора;
Личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы. Причем методологическая часть должна предшествовать технологической и определять выбор технологии, а также степень и глубину их адаптации для конкретной ситуации.
Здесь важна методология - необходим человек, который договаривается с клиентом о целях и отвечает за конечный результат. Применение только собственных авторских технологий необязательно. Консультирование с помощью игровых средств (игротехники) поднимает статус деятельности в конкретной неповторимой ситуации и не поощряет изучение типичного и общего во многих управленческих ситуациях. Эта практика противопоставляет ситуации норме, а методологию - науке.
Лучшее обучение - это консультирование. Особенно это заметно в бизнес-образовании. Если преподаватель максимально приближен к обучаемому и погружен в его работу, то он формулирует знания на языке ситуации (сюжета), причем его (клиента, ученика) ситуация, на его языке. И клиент-ученик не просто получает определенный объем знаний, а формулирует навыки в конкретной ситуации, то есть учит себя. Ответственность за конечный результат при этом остается на ученике (клиенте).
Под качеством консультирования подразумевается качество его результата, т.к. клиенту всегда нужен результат, и никогда - процесс. Но следует помнить, что получаемый результат консультационного проекта - продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.
Факторами, определяющими качество консультирования, являются:
1. Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация).
2. Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы).
3. Клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).
Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования.
Консультант "управляет" качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.
Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. В основном, клиент предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.
консультирование управленческий рынок
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.
презентация , добавлен 25.02.2014
Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.
реферат , добавлен 14.10.2016
Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.
курсовая работа , добавлен 13.04.2013
Структура и становление управленческого консультирования в России, двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг. Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом. Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг.
курсовая работа , добавлен 22.12.2014
Пользователи услуг консультантов. Основы методов консультирования, фазы процесса. Консалтинговая деятельность. Анализ и выявление действительных проблем. Альтернативные решения проблем и эффективность этих решений.
курсовая работа , добавлен 29.11.2006
Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.
курсовая работа , добавлен 11.12.2011
Этапы процесса консультирования. Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования. Источники получения фактических данных. Обратная связь с клиентом. Планирование действий, идеи относительно возможных путей решения проблемы.
реферат , добавлен 03.03.2010
Понятие бизнес консультирования и бизнес-консалтинга. Обращение к услугам консультантов в Украине. Развитие консалтинговых услуг. Отличия украинских консультантов по управлению от западных консультантов. Сложность получения объективной информации.
контрольная работа , добавлен 12.03.2011
Теоретически применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, так как последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.
На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.
Также эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов: 1)
оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора; 2)
личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы. Причем методологическая часть должна предшествовать технологической и определять выбор технологии, а также степень и глубину их адаптации для определенной ситуации.
Здесь важна методология: необходим человек, который договаривается с клиентом о целях и отвечает за конечный результат. Применение только собственных авторских технологий необязательно. Консультирование с помощью игровых средств (игротехники) поднимает статус деятельности в неповторимой ситуации и не поощряет изучение типичного и общего во многих управленческих ситуациях. Эта практика противопоставляет ситуации норме, а методологию - науке.
Лучшее обучение - это консультирование. Особенно это заметно в бизнес-образовании. Если преподаватель максимально приближен к обучаемому и погружен в его работу, то он формулирует знания на языке ситуации (сюжета), причем клиент-ученик не просто получает определенный объем знаний, но и формулирует навыки в этой ситуации, то есть учит себя. Ответственность за конечный результат при этом остается на ученике (клиенте).
Под качеством консультирования подразумевается качество его результата, так как клиенту всегда нужен результат и никогда - процесс.
Но следует помнить, что получаемый результат консультационного проекта - продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.
Факторами, определяющими качество консультирования, являются:
задача (само предприятие, микро- и макросреда, сложившаяся ситуация);
консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы);
клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).
Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования.
Консультант «управляет» качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.
Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. В основном, клиент предопределяет качество консультирования, выбирая время, подход консультирования и консультанта.
Время консультирования. Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе «для профилактики» может не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий.
В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной, время для бесконфликтных решений уже упущено.
Таким образом, для повышения качества результатов консультирования клиенту необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта. В практике российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием, и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка. Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, затем оценка ситуации и принятие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.
В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только после получении достаточных данных.
Подход консультирования. В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения определенной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов клиентом. Если подход непонятен или неприемлем для клиента - непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат.
Информация о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую информацию можно получить на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же предварительных переговоров с консультантом.
Минимум информации, на основе которой производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода.
Консультант. Проблема продвижения консультационных услуг - самая сложная проблема в профессии консультанта, потому что ее нельзя решить раз и навсегда (самый успешный консультант не застрахован от «провала» на ровном месте, в простом заказе, в обычной организации). С самых первых слов диалога с клиентом и в течение всего процесса консультант, как шахматист, должен видеть логику партии в целом, все возможные пути развития и выбирать каждый ход, каждое слово с высоты всей своей квалификации. Продвижение консультационных услуг проходит и должно проходить через осязаемые образы конечного результата, легко доступные для ощущения и понимания любого клиента (например, обучение, подбор и поиск кадров).
Причем регулируемая глубина погружения консультанта в клиентскую организацию должна соответствовать в начале работы степени зрелости ее руководителя, а в конце работы - реальным и потенциальным возможностям консультантов. При такой схеме работы углы треугольника - «консультирование - обучение - подбор кадров» начинают все больше подпитывать друг друга заказами, оттачивать мастерство, универсализм консультанта, развивать клиента и способствуют росту авторитета консультационной фирмы и самого консультирования.
Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении определенных договором консультирования целей.
Под результативностью понимается не только количественная, но и качественная сторона этой деятельности.
Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента, с наличием временного лага между проведением консультирования и получением результата. Поскольку консультирование представляет собой процесс взаимодействия двух сторон – клиента и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со специфическим набором показателей по каждому из них.
Оценка выгод, получаемых клиентом. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.
Прямые и косвенные результаты
Прямые результаты:
а) количественные – снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т. д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения; остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т. д.;
б) качественные – изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т. д.
Косвенные результаты:
а) количественные – привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);
б) качественные – установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение клиента.
Оценка процесса консультирования
Принципиальным моментом ее проведения является то, что она в обязательном порядке должна осуществляться и клиентом, и консультантом.
Причем каждый из них обязан оценить по всем показателям как свои действия, так и партнера, т.е. проанализировать выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств.
Оценка выгод, получаемых консультантом
Основными критериями результативности для консультационной организации являются: расширение рынка и объема услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала; экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта; качество разработок и рекомендаций: наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента; повторное обращение клиента: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества; рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария; экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.
Система измерителей и оценок в клиентной организации
Большое разнообразие видов деловых и консультационных услуг
предполагает специфичность результата. Об этом свидетельствуют следующие
Результаты аудита заключаются:
1) в достижении реального экономического эффекта: в виде экономии на сумме налоговых платежей после проведения работ по оптимизации налогов, учетной политики: от выявления и минимизации предпринимательских рисков, возникающих из-за недостаточного знания клиентом нормативных актов; неглубокой проработки контрактов; ошибок при ведении бухгалтерского учета; ошибок при определении налогооблагаемой базы и расчете налогов; отсутствия должного взаимодействия между структурными подразделениями, нерациональной организации информационных потоков;
2) в уверенности клиента (собственников и руководства) в достоверности финансовой отчетности предприятия и в правильности исчисления уплаты налогов.
Результаты бухгалтерского обслуживания могут выражаться в виде:
1) экономии: расходов на содержании штатного главного бухгалтера;
расходов на приобретение бухгалтерской программы; на минимизации финансовых расходов по уплате штрафных санкций; за счет постоянного консультационного обслуживания;
2) уверенности клиента в соответствии законодательным нормам.
В предыдущих, вышеизложенных темах отмечалось, что консультирование может быть разовым или осуществляться в виде различных по продолжительности и объемам задействованных ресурсов проектов. Это означает, что набор показателей по каждому направлению оценки должен формироваться с учетом особенностей консультационного контракта. За основу может быть взята схема оценки рекомендаций и результатов консультирования.
На практике она должна быть расширена. Расширение и изменение спроса на услуги профессиональных консультантов, переход от «пожарного» подхода к решению проблем клиентной организации, от «латания дыр» в отдельных функциональных подсистемах к комплексному подходу с максимальным участием клиента в совместной работе вызывают необходимость развития методического инструментария, требуют интенсивного обмена опытом консультантов.
Обогащению методического инструментария способствует создание объединенных команд консультантов из различных консультационных организаций для обслуживания крупных заказов. Обмен методами происходит и путем публикации в открытой печати статей консультантов, и в результате дискуссий на семинарах, заседаниях консалтинг-клубов, конференциях. Консультационные фирмы, индивидуальные консультанты постоянно ведут работу по обобщению и накоплению методик решения разнообразных проблем клиентных организаций. Эта работа получает оформление в виде «фондов методов».
В последние годы в мире отмечается устойчивая тенденция к формированию фондов методов и в самих клиентных организациях.
О качественном развитии рынка консультационных услуг в России свидетельствует рост требовательности со стороны клиентных организаций, которые связывают размер гонорара консультантов с достижением определенных финансово-экономических результатов.
Многие консультационные фирмы предпринимают попытки разработать методики оценки рекомендаций и увязать с ними размеры гонораров.
В консультировании (чаще управленческом) требуется время на то, чтобы увидеть окончательные (долгосрочные) результаты, сложно выделить влияние рекомендаций консультантов на эти результаты, не всегда возможно дать количественную оценку.
В некоторых случаях оценка выносится клиентом и консультантами главным образом на основе качественных критериев, профессионального субъективизма.
Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с клиентом направляют свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания клиента. Они используют следующие методы:
– вовлечение клиента в процесс консультирования;
– регулярное информирование клиента о происходящем;
– предоставление кратких, четких отчетов и проведение презентаций;
– обучение клиента;
– участие в реализации предложений.
Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:
1. Оценка выгод, полученных клиентом.
2. Прямые результаты.
3. Косвенные результаты.
4. Оценка процесса консультирования.
5. Оценка выгод, получаемых консультантом.
6. Система измерителей и оценок в клиентной организации.
Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме.
Создание конкурирующих пар и групп для решения следующих заданий:
Исследование рынка консалтинговых услуг города (региона, страны).
При проведении исследования рынка консалтинговых услуг необходимо сформировать перечень компаний, занятых в этой сфере, указать функциональные области деятельности (маркетинг, IT и т.д.) и потребности бизнеса, которые они удовлетворяют (стратегический, операционный консалтинг), конкурентные преимущества, вид консультационной организации.
Затем следует провести практические исследования и ответить на вопросы о том, какие консалтинговые услуги наиболее востребованы, какие являются новыми, какие компании пользуется мировой известностью, какие зарубежные компании представлены на нашем рынке. Затем необходимо описать вкратце историю, разработанные методы и технологии, историю жизни и профессионального роста лидеров той или иной консалтинговой компании, имеющей мировую известность.
Результаты оформите в виде презентации.
Изучение профессионально-этических кодексов консалтинговых объединений, ассоциаций.
В ходе изучения нескольких профессионально-этических кодексов консалтинговых объединений, ассоциаций выявите основные принципы работы и правила работы консультанта и запишите их. Интерпретируйте каждый из них, при этом используйте толковые словари, специальные терминологические словари и приведите примеры, которые указывают на выполнение принципов в практической деятельности консультанта.
Определение номенклатуры критериев выбора консультанта.
Разработайте номенклатуру критериев оценки, которые можно применить в процессе выбора консультанта. При этом рассмотрите следующие факторы: финансовая привлекательность, профессиональная компетентность, вероятность разглашения конфидициальной информации, коммуникационная компетентность, информационная обеспеченность и открытость. Следует учесть, что они расположены по степени важности. При выполнении задания используйте результаты выполнения предыдущего задания. Допустим, вы установили, что среди основных принципов работы сотрудника консалтинговой компании в профессионально-этических кодексах указывается компетентность. Предложим, что вы интерпретировали этот принцип как оказание услуг только в той области, в которой сотрудник является квалифицированным специалистом. Вам необходимо на данной стадии, т.е. при выполнении данного задания, выявить внешние признаки, указывающие на следование данному принципу консультантом. Внешними признаками, которые будут критериями оценки в данном случае, могут быть – «Четко определяет сферу своей компетенции и возможностей», «Имеет опыт успешной деятельности в предметной и смежных областях и демонстрирует знания». Результаты оформите в письменном виде.
Оценка может проводиться по следующим направлениям: оценка результатов консультирования, процесса консультирования, преимуществ, получаемых клиентом, выгод, получаемых консультантом. Рассмотрим их поподробнее.
1. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные, которые в свою очередь делятся на количественные и качественные.
2. При осуществлении оценки процесса консультирования должны быть оценены следующие основные характеристики .
· качество технического задания;
· руководство выполнением плана (гибкость, соблюдение контрольных точек);
· качество средств для выполнения задания (пользование современным оборудованием);
· оценка стиля консультирования (взаимоотношения консультантов с заказчиком, соответствие рекомендаций возможностям).
Таблица 4
Типология результатов управленческого консультирования
При проведении оценки лучше собирать и изучать данные, имеющие количественную оценку. Для оценки взаимоотношений между сторонами и стиля консультирования очень важным является выявление и изучение мнений. В процессе оценки следует использовать классические методы опроса, наблюдений, беседы, обсуждения на встречах и т.п.
Оценка консультационного процесса требует проведения откровенного обсуждения между партнерами. Следует понять, что, по их мнению произошло, а также причины, объясняющие различные отношения и формы поведения, достижения и неудачи. Данная информация будет являться очень ценной при оценке процесса консультирования.
Оценка процесса консультирования представляется в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания или представляться отдельно, например, в случае, если результаты оцениваются через несколько месяцев после завершения задания. Оценку следует проводить, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества и можно оценить процесс консультирования. Оценка в конце выполнения задания является наиболее важной, но она не должна быть единственной.
В случае, если это необходимо, следует предусмотреть промежуточные оценки в конце фаз диагностики и выработки программ действий и рассматривать их как обычную часть совместного контроля сторон за выполнением задания.
При выполнении очень сложного и длительного задания может возникнуть необходимость оценки промежуточных результатов даже в пределах фаз диагностики, выработки действий и внедрения. Данные промежуточных оценок позволят по мере надобности корректировать план выполнения задания, а также используемые методы. Когда задание завершено, слишком поздно предлагать какие-либо меры усовершенствования стратегии, методологии, управления. На практике встречаются ситуации, когда невозможно завершить оценку в конце задания, например, в случае, если измеримые результаты нельзя получить немедленно или если ожидаемое изменение эффективности работы может быть достигнуто лишь некоторое время спустя, - все эти случаи требую последующей переоценки.
3. Оценка выгод, получаемых консультантом.
При рассмотрении вопроса эффективности и результативности консультационного процесса важны не только преимущества, полученные клиентом, но и выгоды, извлеченные самим консультантом из этого процесса.
Основными показателями результативности для консультантов являются:
· расширение рынка и объема услуг; цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура персонала количество публикаций консультанта на профессиональные темы; рейтинг популярности консультанта в профессиональных кругах.
· экономические показатели (прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта, размер вознаграждения);
· повторное обращение клиента (наличие перспектив дальнейшего сотрудничества); размер вознаграждения;
· рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария);
4. Оценка преимуществ, получаемых клиентом может проводиться двумя основными путями:
Первый путь– подсчет экономического эффекта о т работы консультанта. Трудность первого пути заключается не только в сложности расчета экономического эффекта, но и в определении той доли в нем, которая возникает благодаря работе консультанта. Кроме того в долгосрочных консалтинговых проектах эффект может накапливаться и косвенно проявляться в финансовых результатах.
Одним из методов расчета рыночных результатов консультационного проекта является следующее: консультант и клиент определяют финансовые показатели фирмы клиента за месяц до начала консультационного проекта, через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница или оговоренный клиентом и консультантом процент от нее рассматривается в качестве эффекта от работы консультанта.
Второй путь – определение реальных положительных изменений в организации клиента применяется чаще. К изменениям относят следующее:
· новые возможности и способности персонала организации (технологии самостоятельного решения проблем, навыки и умения, приобретенные сотрудниками клиента в ходе совместной работы с консультантом);
· новая система – внедрение консультантом системы (маркетинга, бухгалтерии, информации, оценка деятельности предприятия);
· новые формы поведения (изменения в межличностных отношениях, отношении работников к труду);
· новые программы (разработанные программы развития предприятия и продажи его продукции или услуг);
· реализованные с помощью консультанта инвестиции и контракты;
· эффективность работы (повышение заинтересованности сотрудников, снижение издержек, рост продаж);
· новые системы (информационные, маркетинга, оценки и обучения персонала).
Для оценки качества консультационного проекта в целом используется сочетание экономических и социологических методов. Социологически измеряемые параметры подходят для оценки удовлетворенности совместной работой.
Удовлетворенность, как субъективная оценкаклиента работой консультанта может зависеть от следующих аспектов:
· формальные характеристики консультанта (базовое образование, стаж работы, дипломы, премии);
· личность консультанта (широта кругозора, харизма);
· навыки делового общения (простота в общении, доступность изложения информации, в том числе отсутствие профессионального жаргона; отношение к персоналу организации);
· надежность консультанта (соблюдение условий договора, в том числе графика работы, четкость объяснения своих действий, четкость обозначения масштабов компетентности);
· достоверность предоставляемой информации (отсутствие намеренных искажений фактов);
· креативность.
Вопросы для закрепления материала
1. Что понимается под качеством консультирования?
2. Кем осуществляется контроль за выполнением консультационного проекта?
3. Как определить эффективность консультационных услуг?
4. Всегда ли можно точно оценить вклад консультанта в результате его рекомендаций на фирме-клиенте?
5. Могут ли затраты на консультационные услуги характеризовать их уровень и на их основе оценивать эффективность?
6. Назовите два основных пути по которым может проводиться оценка результатов работы консультанта?
7. В каких случаях привлечение внешнего консультанта более оправданно, нежели использование собственных ресурсов?
8. Из каких частей может складыватьсяоценка качества работы консультанта?
Глава 7. Выбор консультационной фирмы (консультанта)