Смотреть страницы где упоминается термин кросс-культурный менеджмент. Ломовцева А.В., Илюшина А.С., Малышева А.А
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ МЭСИ
КРОСС-КУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Введение в кросскультурный менеджмент…………………………………….3
Виды коммуникаций и типичные ошибки общения………………………….6
Концепция культурного шока и его преодоление на практике………………8
Элементы деловой культуры…………………………………………………..14
Модель культуры Герта Хофстеде…………………………………………….19
Особенности национальных деловых культур……………………………….27
Корпоративная деловая культура в контексте национальной деловой культуры…………………………………………………………………………29
Воздействие национальной культуры на управление организацией……….33
Заключение
Введение
На Западе кросскультурный менеджмент является традиционно приоритетным направлением исследований. Данная дисциплина входит в программы обучения ведущих школ бизнеса США и Западной Европы. На пост-советском пространстве это направление представляется совершенно новым для изучения, хотя в научной литературе можно встретить отдельные интересные исследования в области управления персоналом. По большей части они носят характер очерков, статей в сборниках. В качестве примера можно упомянуть книгу В.А.Пронникова иИ.Д.Ладанова «Управление персоналом в Японии. Очерки» издательства «Наука», 1989 г.
Значительный вклад на современном этапе внесли работы С.П.Мясоедова (Институт бизнеса и делового администрирования при АНХ) иС. Р. Филоновича (Государственный университет - Высшая школа экономики).
Важную роль в развитии кросскультурного менеджмента в России сыграла Президентская программа подготовки управленческих кадров (с 1998 г.), позволившая многим пройти профессиональную переподготовку на базе российских образовательных учреждений, а также зарубежную стажировку в США, Европе и Японии.
Тем не менее, если кросскультурные характеристики американцев, европейцев и народов стран Востока достаточно хорошо описаны, то для России подобные исследования пока не носят систематического характера.
Большой шаг в изучении особенностей кросс-культурного менеджмента сделали американские транснациональные корпорации (например, IBM - один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, и IT – сервисов). Благодаря материалам их исследований стало понятно, что решения менеджеров крупных корпораций могут быть сопоставимы по значимости с действиями первых лиц государства.
Статьи по проблемам межкультурных отношений в бизнесе стали появляться на Западе в 50-60-е гг., преимущественно в антропологических или социологических журналах, а также изданиях по международному менеджменту.
Термины "кросс-культура" и "кросс-культурный менеджмент" упоминаются в зарубежных источниках примерно с середины 70-х гг.XX в., в российских – с начала 90-х гг. Допускается написание, как через дефис, так и слитно.
Среди современных периодических изданий на иностранных языках следовало бы отметить: «International Journal of Cross Cultural Management», «Academy of Management Review», «Academy of Management Journal», «Journal of Management Inquiry», и др. Многие из них имеют свои сайты в Интернете, что весьма полезно для изучающих кросс-культурный менеджмент, достаточно только задать интересующее название в поисковике.
Наибольшее развитие, как наука, кросскультурный менеджмент получил благодаря работам Калерво Оберга, Герта Хофстеде, Фонса Трампенаарса, Чарльза Хэмпдена-Тернера, и др. Их вклад, равно как и суть проведенных ими исследований и выдвинутых теорий, мы рассмотрим позднее – в отдельных главах, посвященных их работам.
Предмет изучения.
Кросскультурный менеджмент изучает поведение людей, работающих в одной организационной среде, но являющихся представителями разных культур. Исследования культурных различий могут проводиться, как на международном, так и на национальном уровне – в пределах одной страны. Таким образом, можно сравнить поведение людей, работающих, как в одной фирме в одном городе, так и поведение сотрудников большой корпорации, имеющей офисы в разных странах.
Соотношение кросскультурного и международного менеджмента.
Международный менеджмент изучает управленческие отношения в международных компаниях. Главная роль в международном менеджменте отведена изучению национальных систем менеджмента , однако вопросы культурных различий и взаимодействия представителей этих систем остались вне предмета исследования данной дисциплины. Поэтому, можно сказать, что кросс-культурный и международный менеджмент успешно дополняют друг друга, как в теории, так и на практике.
Применимость понятия «культура» к кросс-культурному менеджменту.
Начнем с определения культуры.
Вот, что говорил известный поэт Серебряного века Андрей Белый:
«Понятие «культура» отличается необыкновенной сложностью; легче определить понятие «наука», «искусство», «быт»; культура - цельность, органическое соединение многих сторон человеческой деятельности; проблемы культуры в собственном смысле возникают уже тогда, когда сорганизованы: быт, искусство, наука, личность и общество; культура есть стиль жизни, и в этом стиле она есть творчество самой жизни, но не бессознательное, а - осознанное; культура определяется ростом человеческого самосознания; она есть рассказ о росте нашего „Я“; она - индивидуальна и универсальна одновременно; она предполагает пересечение индивидуума и универса; пересечение это есть наше «Я»; единственно данная нам интуиция; культура всегда есть культура какого-то «Я».
Деловая культура также является отражением норм, ценностей и традиций, свойственных культуре национальных. Поэтому, так важно принимать во внимание обычаи делового оборота, принятые в той или иной стране, соблюдать деловой этикет, чтобы ненароком не задеть своих коллег или партнеров по бизнесу.
Обычай делового оборота – это сложившееся правило поведения, широко используемое в предпринимательской деятельности, но не закрепленное законодательно.
Данное понятие, но в более подробной трактовке, содержится в Гражданском кодексе Российской Федерации, ст.5:
1. Обычаем делового оборота признается сложившееся и широко применяемое в какой-либо области предпринимательской деятельности правило поведения, не предусмотренное законодательством, независимо от того, зафиксировано ли оно в каком-либо документе.
2. Обычаи делового оборота, противоречащие обязательным для участников соответствующего отношения положениям законодательства или договору, не применяются.
Культура может быть использована в качестве организующего принципа на разных уровнях: международном, национальном, региональном, организационном, профессиональном и личностном.
Герт Хофстеде, нидерландский социолог (р.1928) справедливо указывает:
«В исследовании межкультурных различий к национальности – паспорту, который есть у каждого – следует относиться с осторожностью».
Основные принципы кросскультурного менеджмента.
Также их называют правилами ведения международного бизнеса. Вот как их сформулировал в своей книге «Кросс-культурное поведение в бизнесе» Ричард Гестеланд:
В международном бизнесе продавец должен приспосабливаться к покупателю.
Если вы являетесь покупателем в международной сделке, культурные различия не представляются столь важными, если, конечно, не задается цель получить от нее максимум.
Но, что если вы не являетесь участником сделок купли-продажи, а, например, приехали за границу вести переговоры о совместном бизнесе? Кому в данном случае придется приспосабливаться?
В таком случае следует пользоваться вторым правилом:
В международном бизнесе гость должен соблюдать местные обычаи.
Здесь следует вспомнить то, что было сказано об обычаях делового оборота и традициях. В разных странах они могут отличаться друг от друга. Также здесь можно вспомнить старую поговорку: «Незнание не освобождает от ответственности» - вы должны чувствовать себя вполне комфортно (соблюдать свои интересы), но не пренебрегать традициями иностранных коллег и партнеров.
Следует знать следующее: при заключении договора его участники (стороны) могут предусмотреть, что к их отношениям не применяются те или иные обычаи делового оборота. Это соответствует общегражданскому принципу свободы договора.
Этноцентризм, эгоцентризм и к сенофобия как преграда деловому партнерству.
Понятие «этноцентризм» появилось в 1906 г. в работах американского социолога и экономиста Уильяма Самнера. Оно означает, что люди склонны видеть себя в центре всего сущего, а положение остальных соизмерять относительно своей позиции.
Этноцентризм возник еще в древности. В «Повести временных лет», наиболее раннем, из дошедших до нас древнерусских летописных сводов начала XII века, говорится, что поляне имеют обычай и закон, а вятичи, древляне и другие – нет (живут в лесах, «подобно зверям»). Таким образом, относительно полян эти группы имеют более низкий статус.
В тоже время, современные исследователи склонны считать этноцентризм нормальным следствием социализации: ведь вполне резонно рассматривать жизнь других народов сквозь призму собственного опыта и традиций. Этноцентризм помогает сохранить этническую идентичность национальных групп.
Ученые М.Бруэр и Д.Кэмпбелл выделили основные показатели этноцентризма:
восприятие элементов своей культуры как "естественных" и "правильных", а элементов других культур как "неестественных" и "неправильных";
рассмотрение обычаев своей группы в качестве универсальных;
оценка норм, ролей и ценностей своей группы как неоспоримо правильных;
представление о том, что для человека естественно сотрудничать с членами своей группы, оказывать им помощь, предпочитать свою группу, гордиться ею и не доверять и даже враждовать с членами других групп.
Этноцентризм может быть гибким (благожелательным), если человек старается объективно воспринять культуру, образ жизни, деловую практику представителей других наций. А может стать весьма негативным фактором в попытке построения отношений, в том числе и в бизнес-сфере.
Эгоцентризм означает восприятие своей точки зрения, как единственно правильной.
Ксенофобия объединила в себе два слова, которые в переводе с греческого означают «чужой» и «страх». Отсюда и ее трактовка, как неприятие, порой весьма агрессивное, всего непривычного и чужеродного.
cross-cultural management ) - управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследование причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре. Эффективный кросс-культурный менеджмент- совместное с представителями других культур ведение бизнеса, основанное на признании, уважении кросс-культурных различий и формировании общей корпоративной системы ценностей, которые бы воспринимались и признавались каждым членом многонационального коллектива.Согласно традиционному представлению кросс-культурный менеджмент - это управление культурными различиями (management of cross-cultural differences) и способность управлять культурным шоком . В новом понимании - кросс-культурный менеджмент рассматривается не как менеджмент культурных различий, а как деятельность, осуществляемая на пересечении культур. Культура и культурные воздействия в данном случае рассматриваются как объект кросс-культурного и когнитивного менеджмента на уровне организации.
Два уровня кросс-культурного менеджмнета:
Энциклопедичный YouTube
1 / 3
Кросс-культурные коммуникации или межкультурное общение. Часть 1. Федор Васильев. Психология
Основы менеджмента. Управление организационной культурой.
Самодисциплина переговорщика
Субтитры
Предмет и задачи кросс-культурного менеджмента
Предмет кросс-культурного менеджмента - управление деловыми отношениям, возникающими на стыке разных культур, включающее:
- создание толерантного взаимодействия и коммуникаций, условий плодотворного труда и успешного бизнеса на пересечении разных деловых культур;
- регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде;
- развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров и персонала. Совокупность этих трех слагаемых позволяет использовать разнообразие культур не как помеху, а как ресурс организации.
Задачи межкультурного менеджмента - создание, развитие и управление технологиями культурного разнообразия- кросс-культурными технологиями, а также формирование и развитие «межкультурных» менеджеров в целях повышения эффективности организации в условиях глобальной экономики.
Найджел Дж. Холден обосновывает новое понимание кросс-культурного менеджмента как формы менеджмента знаний . По Холдену кросс-культурный менеджмент - менеджмент многих культур, как внутри организации, так и в её внешних связях. Автор рассматривает культуру как объект когнитивного менеджмента и как важнейший организационный ресурс. В традиционном отечественном и зарубежном понимании культура - источник фундаментальных различий и новые знания о них позволяют добиться успеха в международном бизнесе.
Фактически никто до Н. Холдена не рассматривал кросс-культурный менеджмент в трех аспектах: как самообучение организации, совместное использование знаний и выстраивание интерактивных сетей на локальном и глобальном уровнях. Между тем именно совокупность этих трех слагаемых позволяет использовать разнообразие культур не как помеху, а как ресурс организации.
Этапы формирования кросс-культурного менеджмента
Первыми организациями, инициировавшими и впервые исследовавшими межкультурные различия в управленческой практике, были американские транснациональные компании, столкнувшиеся в 50-60-х гг ХХ в. с необходимостью воздействия с другими национальными культурами. Концептуальные основы, позволяющие выявлять, идентифицировать и оценивать общие черты и различия в управленческих проблемах в разных странах и регионах мира, начали складываться в академических исследованиях в конце 1960-начале 1970-х гг. В 80-х гг. ХХ в. формируется специальная дисциплина, получившая название «кросс-культурный менеджмент».
Первый этап
Связан с исследованиями проблематики на глобальном, транснациональном уровнях, в связи с расширенным проникновением крупных национальных компаний на рынки других государств. На данном этапе применялась концепция монокультурности исследуемых стран, концепция «национального государства», а также речь шла о «немецкий модели делового менталитета» и «китайской модели» и т. д. В рамках данного этапа основатели кросс-культурного менеджмента провели анализ многочисленных факторов, которые оказывают влияние на становление тех или иных особенностей присущего какому-либо народу или нации менталитета ¬- исторических, географических, фольклорных, религиозных. Социо-экономическое обоснование самоценности каждой национальной модели имело большое значение на фоне пропаганды абстрактных «общечеловеческих ценностей» и усредненных «прав человека». Создатели кросс-культурного менеджмента на данном этапе пришли к выводу: все народы разные, каждый из них обладает своей системой ценностей, которые вырабатывались поколениями и их изменение не может пройти без ущерба для нации.
Второй этап
На данном этапе происходило развитие теорий и типологий корпоративных культур, связанное с проблемами международного разделения труда. Создателями было отмечено, что различные национальные культуры тяготеют к разным видам организации экономического процесса, порождают разные виды организационного поведения и хозяйственной деятельности. Было также проведено множество исследований типов корпоративных культур, основанных на применении национальных деловых особенностей менталитета к конкретной экономической деятельности.
Большим достижением на данном этапе стало понимание того, что корпоративная культура организации, во-первых, основывается на национальном экономическом менталитете, во вторых, может быть изменена только с учетом её внутренней парадигмы развития.
Третий этап
В последнее время на первое место выходят исследования по управлению «культурным разнообразием», направленные на выработку механизмов, которые бы позволяли, сохраняя национально-культурную самобытность определенных групп населения, обеспечить устойчивый управленческий контроль путём выработки общего и приемлемого для представителей разных культур, образца кросс-культурных механизмов управления, как в бизнесе, так и в геополитике, культурных технологий управления.
Модель Герта Хофстеде
Герт Хофстеде охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования разума, который отличает членов одной группы людей от другой. Согласно Хофстеду, восприятие и понимание населением разных стран различаются по четырём параметрам:
Примечания
Литература
- Симонова Л. М. Транскультурный подход в международном бизнесе (управление зарубежными активами), 2003.
- Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура, 2008.
Интернационализация бизнеса и экономики при всех вытекающих отсюда преимуществах, тем не менее, превратилась в глобальную проблему. Предприятия все в большей мере приобретают международный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требование интернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организаций это означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.
Питер Ф. Друкер объясняет это явление так, что по мере глобализации экономики происходит «рост национальной и локальной обособленности, которая обусловлена экономически, но прежде всего – политически». Иными словами, рост национально-культурной обособленности является защитной ответной реакцией на новые глобальные экономические реалии.
Кросс-культурный менеджмент – это создание и применение технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации.
Кpосс-культурный менеджмент - новая область знания для России, это менеджмент, осуществляемый на стыке культур, подразделяющийся на:
1) макроуровень - управление на стыке национальных и региональных культур;
2) микроуровень – управление на стыке локально-территориальных, возрастных, профессиональных, организационных и иных культур.
Теоретическое осмысление закономерностей взаимодействия деловых культур начинается после Второй Мировой войны, хотя реально, на практике, проблемы кросс-культурного менеджмента, то есть управление международными процессами делового общения, так же стары, как и сама экономика.
Деловая коммуникация основывалась всегда, во все времена и у всех народов, на национальном видении мира, на национальных культурах и на национальном, в том числе экономическом, менталитете. Так почему же именно в 50-60-е гг. прошлого века эта проблематика начала концентрироваться в отдельную дисциплину.
Большинство исследователей считает, что это связано с развитием международного менеджмента и зарождением глобализации, вызванной, в свою очередь, резким увеличением международных экономических связей в послевоенный восстановительный период.
Непосредственным толчком к возникновению кросс-культурного подхода в международном менеджменте стали - реализация американского плана Маршала, проникновение американской экономики на иностранные рынки и возведение этих планов в ранг государственной политики США. Активная экономическая экспансия США быстро выявила первые трудности и неудачи, связанные с внеэкономическими, национально-культурными особенностями рынков различных стран.
Это поставило американских экспертов перед необходимостью разработки технологий и стратегий эффективного продвижения экономических интересов своей страны в разнообразных национально-экономических средах.
В 60-70 гг. целая группа ученых США, отвечая на новые вызовы времени, приступила к разработке практических, психологических и стратегических рекомендаций, которые привели бы к минимизации потерь при создании транснациональных компаний и при продвижении американских экономических интересов.
Первый этап его был связан с исследования проблематики на глобальном, транснациональном уроке, в связи с расширенным проникновением крупных национальных компаний на рынки других государств. На этом этапе «по умолчанию» применялась концепция монокультурности исследуемых стран, концепция «национального государства», и речь шла о «немецкой модели делового менталитета», «китайской модели» и т.д.
Исследования этого периода накопили бесценный материал, характеризующий особенности национальной ментальности, в том числе и деловой. Основатели кросс-культурного менеджмента провели анализ многочисленных факторов, влияющих на становление тех или иных особенностей присущего какому-либо народу или нации менталитета – историко-географических, фольклорных, религиозных.
Социально-экономическое обоснование самоценности каждой национальной модели имело большое значение на фоне пропаганды абстрактных «общечеловеческих ценностей» и усредненных «прав человека».
Создатели кросс-культурного менеджмента сформулировали важный вывод: все народы разные, каждый обладает своей системой ценностей, которые выработаны многими поколениями и не могут быть изменены без ущерба для благополучия и благосостояния нации. Однако, в большинстве случаев смысл исследований ограничивался констатацией этих различий.
Вторым этапом работ по кросс-культурному менеджменту стало развитие теорий и типологий корпоративных культур, связанное с проблемами международного разделения труда.
Было отмечено, что различные национальные культуры тяготеют к разным видам организации экономического процесса, порождают разные виды организационного поведения и разные формы хозяйственной деятельности. На этом этапе появляются исследования типов корпоративных культур, основанные на применении национальных деловых особенностей менталитета к конкретной экономической деятельности.
Большим достижением кросс-культурного менеджмента стало понимание того, что корпоративная культура организации,
во-первых, основывается на национальном экономическом менталитете,
во-вторых, может быть изменена только с учетом её внутренней парадигмы развития.
Взаимодействия корпоративных культур, возможность успешного применения той или иной организационной модели на конкретном национально-экономическом «субстрате» составляют ценность исследований по кросс-культурному менеджменту в 80-90 гг.
На современном, третьем этапе, в условиях нарастания миграционных процессов и критики идеи «национального государства», возникла необходимость осмысления закономерностей взаимодействия национальных деловых моделей не только во внешнеэкономической деятельности, но и внутри стран, становящихся все более и более полиэтническими и поликультурными. Культурная диверсификация персонала крупных, а позднее и средних предприятий в развитых странах поставила вопросы о коррекции традиционных систем управления персоналом с учетом межкультурных различий.
Наконец, распространение коммунитаризма и сегрегации по культурно-национальному принципу, наблюдающиеся сегодня во всех развитых странах Европы и Америки, усиление настроений ксенофобии и расовой нетерпимости как со стороны «коренного населения», так и со стороны мигрантов, не только потребовало выработки конкретных управленческих механизмов политического и экономического регулирования, но и сделало этот круг вопросов первостепенным.
О внимании, уделяемом в международном сообществе этой проблематике, свидетельствует объявление ООН 2008 года «Годом культурного многообразия».
В последние годы на первое место выходят исследования по управлению «культурным разнообразием», направленные на выработку механизмов, которые бы позволяли, сохраняя национально-культурную самобытность определенных групп населения, обеспечить устойчивый и строгий управленческий контроль путем выработки некоего общего, приемлемого для представителей разных культур, «протокола» - кросс-культурных технологий управления.
Дополнительный импульс этим исследованиям придает очередной виток геополитического развития – процессы межкультурного взаимодействия в региональных интеграционных процессах (Европа, Ближний Восток, Латинская Америка) показывают сходность применения кросс-культурные механизмов управления как в бизнесе, так и в геополитике.
Кросс-культурный менеджмент возник как практическая дисциплина. В его основу легли практические рекомендации, сформулированные для широкого круга руководителей и менеджеров разного уровня с целью снижения экономических рисков и потерь, связанных с межкультурными конфликтами. А потери такого рода значительны и существенны. Статистика по ним мало известна и часто остается в архивах компаний, однако даже несколько примеров могут свидетельствовать об их масштабах.
Первый комплекс проблем, с которым столкнулись основатели кросс-культурного менеджмента, был связан с трудностями, возникающими у менеджеров при длительном пребывании в инокультурной среде, в частности, во время командировки в другую страну или регион.
Например. По исследованиям немецких университетов, опубликованным в 90-е гг. ХХ в., от 10 до 20% сотрудников, направленных на работу за границу, досрочно прерывают командировку, а около 30% не выполняет свои обязанности с ожидаемой эффективностью. Рабочий потенциал сотрудников за границей снижался более чем вдвое (40% эффективности по сравнению с 85% при работе на предприятии в Германии), причем эта потеря качества объяснялась самими командированными обстановкой конфликтности и отчужденности, в которой им приходилось работать.
Предприятия продолжали нести потери и после возвращения своих сотрудников: почти 50% командированных по возвращении увольнялись, мотивируя свое решение невозможностью применить на старом месте приобретенный ими за годы работы за границей опыт. Экономический ущерб компаний, использовавших в свои международные бизнес-стратегии межкультурные технологии, был значительно ниже
Экономические потери происходят также при попытках создания филиалов или представительств в регионах или странах, культура которых значительно отличается от культуры страны происхождения.
В качестве примера можно привести деятельность компании «Ашан», одного из лидеров рынка продуктовых гипермаркетов во Франции. В течение последних лет она очень активно продвигается на российский рынок и достаточно легко добиваетсь успеха у российского потребителя. Однако мало кому известно, что решение выхода на российский рынок было принято после серии неудачных попыток «Ашана» выйти на рынки США, Мексики и Таиланда. С учетом различий экономической конъюнктуры между этими странами, очевидно, что не последнюю роль в неудачах «Ашана» сыграла неспособность компании адаптироваться к их социально-культурным особенностям.
Сегодня кросс-культурный менеджмент решает свои задачи на макро- и микроэкономическом уровнях.
Внешним уровнем применения закономерностей и технологий кросс-культурного менеджмент является:
· участие в международном разделении труда (региональная, национальная специфика);
· взаимодействие бизнес-культур при международных контактах (переговоры, внешнеэкономическая деятельность предприятия);
· создание сетей филиалов и представительств в инокультурной среде (международные, межрегиональные, сетевые компании);
· слияния и поглощения.
На внутреннем уровне, применение закономерностей и механизмов кросс-культурного менеджмента необходимо при:
· внедрении на предприятии новых технологий и систем хозяйствования;
· реформировании и реструктуризации предприятия;
· управлении поликультурными и полиэтническими коллективами;
· а также для повышения межкультурного потенциала сотрудников, которое, в современных условиях, является необходимым условием эффективного функционирования организации.
Таким образом, кросс-культурное управление можно определить как:
· управление «культурным разнообразием» - различиями в деловых культурах и в системах их ценностей;
· определение причин межкультурных конфликтов, путей их предотвращения и/или нейтрализации;
· управление бизнесом на стыке и при взаимодействии культур;
· управление поликультурными бизнес-коллективами.
Его задачами являются:
· создание, развитие и управление технологиями культурного разнообразия - кросс-культурными технологиями,
· формирование и развитие «межкультурной компетенции» менеджеров и сотрудников в целях повышения эффективности организации в условиях глобализации экономики.
Кросс-культурный менеджмент – это создание и применение технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации и отражает глубинные изменения, происходящие в современном обществе.
С одной стороны, с постепенной заменой вертикальных, иерархических форм управления горизонтальными, сетевыми формами – в информации, в коммуникации, в политике - необходимость изучения отдельных факторов, субъектов экономического и политического взаимодействия возрастает.
С другой стороны, увеличение доли производства нематериальных благ (услуг, информационных продуктов, образования), свойственное экономике всех развитых стран в современном «обществе знаний», также требует применения кросс-культурных технологий.
Третичный сектор более других требует менеджмента, опирающегося на знание культурных особенностей как производителя, так и потребителя, речь о которых будет вестись позже (в главе 5) .
Кросс-культурный менеджмент, таким образом – разработка технологий управления, успешно действующих в различных культурах с целью предотвращения межкультурных конфликтов.
Предпринимательство, далеко выходя за национальные рамки, вовлекает в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на предельную эффективность деловой деятельности. Отсюда и возникают кросс-культурные проблемы в международном бизнесе - противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей. Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и любых других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития.
В международном бизнесе факторы культурной среды создают самые большие сложности. Именно поэтому корректная оценка различий национальных культур и адекватный их учет становятся все более и более важными.
Культура любого общества требует знания ее некоторых результативных критериев. В этой связи культуру можно охарактеризовать по четырем критериям:
ü «длина иерархической лестницы» характеризует восприятие равенства между людьми в обществе, в организации. Чем больше разрыв между верхами и низами, тем длиннее иерархическая лестница;
ü «изображение состояния неопределенности» касается отношения людей к своему будущему и к их попыткам взять судьбу в свои руки. Степень неопределенности тем выше, чем больше предпринимается попыток планировать и контролировать свою жизнь;
ü «индивидуализм» выражает желание людей действовать независимо или отдавать предпочтение групповому выбору. Чем больше перевес в сторону личной свободы и личной ответственности, тем выше степень индивидуализма;
ü «маскулинизм» характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм.
С использованием приведенных критериев было исследовано 40 стран мира и выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный.
Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом, высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.
Однако такие структурирования культуры трудно применить непосредственно к международному бизнесу, где различия культурных сечений представляют интерес, с одной стороны, для выработки правильного поведения непосредственных исполнителей бизнес-программы на данном рынке, а с другой, для построения поведенческой модели совокупного потребителя как конечной точки движения любого товара.
В международном бизнесе значение социальных аспектов очень велико. Преобладание индивидуализма или коллективизма оказывает большое влияние на поведенческие реакции потребителей. Равным образом социальная стратификация общества в известной степени соответствует сегментации рынков, а социальная мобильность - изменениям этой сегментации.
По нашему мнению, индивидуализм предполагает действия человека, определяемые, в первую очередь, его интересами, что повышает степень риска. Коллективизм, напротив, приводит к стандартизации интересов на рынке потребностей, предполагает стремление человека придерживаться некоторой усредненной модели поведения в группе, что ограничивает его свободу, но снижает риск.
Априорно выделяют по два типа индивидуализма (1 и 2) и коллективизма (1и 2).
Индивидуализм первого типа - это «чистый индивидуализм», в основе которого - личная воля индивида. Его можно также назвать «атомистическим индивидуализмом», поскольку в этом случае личность чувствует себя одинокой, ведет себя оригинально и независимо, иногда становится десантной, т.е. личностью с отклоняющимся от общих норм и стандартов поведением. При этом типе индивидуализма проявляются сильные анархистские начала, противостояния системе власти и управления.
Индивидуализм второго типа - производный вариант индивидуализма, в нем просматриваются элементы коллективизма, поскольку личность легко принимает навязываемые другими ограничения. Это тип «взаимообусловленного индивидуализма», поскольку в его условиях личность чувствует свою солидарность с другими, ведет себя адекватно им, на основе принципов взаимозависимости.
Коллективизм первого типа - производный тип коллективизма, в нем есть элементы индивидуализма. Его можно назвать «гибким, или открытым, коллективизмом», поскольку он допускает известную степень добровольного участия индивидов. Его можно считать открытой или свободной системой, потому что она допускает деятельное мышление и поведение индивидов. Такой тип коллективизма отличают прогресс и демократизм, поскольку решения, как правило, принимаются здесь на основе личных договоров или мнения большинства и признается свободное волеизъявление индивида. Этот коллективизм требует добровольного участия индивидов и тесно связан с их демократическими представлениями.
Коллективизм второго типа – «чистый коллективизм». Его можно также назвать «строгим, или жестким, коллективизмом», поскольку в этом варианте коллективизма жестко ограничивается активное индивидуальное волеизъявленье и участие. В этом типе коллективизма сильны консервативные, а иногда и тоталитарные тенденции, поскольку решения обычно принимаются на основе норм обычного права и единодушия с целью поддержания существующих структур. В коллективизме господствует контроль сверху и принуждение.
Попробуем схематически дать обоснованную дифференциацию культур и степени выраженности в них коллективистских и индивидуальных начал, как это показано на рисунке 4.2.
Рисунок 4.2. Схема дифференциации культур по степени выраженности в них коллективистских и индивидуальных начал
Если судить о японской культуре (см. рисунок 4.2.), то ее следует отнести к комбинации индивидуализма типа 2 и «гибкого коллективизма». Такого типа культуры, как например, скандинавские, можно рассматривать как благоприятные для реализации идей демократии, индустриализма, массового общества. Характерная для индивидуализма второго типа «забота о взаимности» весьма эффективна для появления в обществе идеи о социальном равенстве, а «гибкий коллективизм», признающий активное участие индивидов, создает основу для стремления к социальному равенству.
Более того, в японской культуре и других, имеющих с ней аналогичную структуру, культурах напряженности и разногласия между группой и ее членами минимальны благодаря характерным для них структурным особенностям. Поскольку в индивидуализме второго типа признаются коллективистские установки, а в «гибком коллективизме» - интересы индивидов, социальная дистанция между индивидом и группой сокращается.
Именно благодаря тому, что в культуре Японии сосуществуют «гибкий коллективизм» и «взаимообусловленный индивидуализм», ей удалось преуспеть в организации высокоразвитого массового общества и сохранить высокий уровень внутренней культурной стабильности. И в то же время, поскольку японская культура базируется на комбинации производных, а не чистых типов индивидуализма и коллективизма, ее внутренняя устойчивость недостаточна эффективна, чтобы противостоять давлению извне.
Для Японии характерно соединение бюрократических и демократических установок; особой ценностью обладают кооперация и равенство.
Типичным примером культуры, формируемой «атомистическим индивидуализмом» и «гибким коллективизмом», являются Соединенные Штаты. Для этой культуры характерно смешение анархии и демократии; к ним следует добавить ярко выраженную склонность к конкуренции и свободе.
Россия представляет собой типичный образец культуры, которая пока равняется на индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм», для нее типично наличие бюрократических установок, а также ориентация на принуждение и единообразие. Вместе с тем, как видно из рисунка 4.2., российская ментальность и национальная культура более всего противоположны североамериканским аналогам. Не смотря на это, за образец эффективного управления взята именно американская модель менеджмента, а первые учебники по данной дисциплине были переводные американские учебники. Такое несоответствие длительное время, потребовавшееся на адаптацию американского типа управления к отечественной ментальности, являлось тормозом развития для российских компаний и привело к существенному удорожанию последствий экономических и управленческих реформ.
Типичный образец комбинации «атомистического индивидуализма» и «строгого коллективизма» можно найти в западноевропейской культуре. Речь идет о культуре, которая из-за характерных для нее крайних форм анархии и автократии, обнаруживает состояние постоянной напряженности. В ней, собственно говоря, и происхождение скептических установок и склонность к пониманию.
Можно сказать, что коллективизм стимулирует склонность к адаптивному (Россия) и интегративному (Япония) поведению, в то время как индивидуализм побуждает стремление к созданию и достижению новых целей и поддержанию латентных (скрытых) социальных ценностей (США, Европа). В качестве примера приведем сравнительную ситуация двух типов менеджмента.
Различия национальных систем менеджмента проявляются, в том числе, и в их культурной несовместимости. Так, противоположно направленными считаются системы управления Японии и США.
Влияние менталитета на национальные системы управления проявляется, например, в том, что западные и восточные менеджеры по-разному подходят к вопросам «кооперации и конкуренции» :
· В Японии эти два понятия совместимы. Японцы считают, что можно одновременно и конкурировать, и сотрудничать («и-и»).
· Американцы считают, что конкуренция и кооперация являются несовместимыми («или-или»).
При кооперировании они стремятся к индивидуальной выгоде, тогда как японцы более расположены, благодаря конфуцианству, к поиску взаимовыгодных решений.
Попытки американцев перенять некоторые приемы и элементы японского менеджмента проваливаются. Так, например, провалилась попытка американских менеджеров принять на свое вооружение систему «кан-бан». Ее идея: «производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы к моменту сборки готового изделия, отдельные детали - к моменту сборки узлов, материалы к моменту изготовления деталей»(12).
Использование этой системы позволяет снизить издержки, повысить производительность и качество продукции. Но лишь отдельные американские предприятия смогли добиться этого. Причина - отсутствие приверженности работников к групповым усилиям, к специфике групповой атмосферы на производстве. Более того, система «канбан» непрерывно укрепляет групповые узы и создает все более благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции.
Американская система менеджмента оказалась невосприимчивой к применению японских форм и методов управления. Однако в Японии оказываются удачными некоторые элементы американского менеджмента.
По нашему мнению, это объясняется двумя факторами:
· высокая приспособляемость и гибкость японской нации: «Японец - христианин по вере, буддист по философии и синтоист по взглядам на общество » .
· развитие японского менталитета в сторону индивидуализации.
Это обусловлено:
1) экономическим ростом;
2) становлением международных рынков и увеличением контактов японцев с другими нациями;
3) общечеловеческой тенденцией к индивидуализму, которая находит выражение во все большей индивидуализации личности в обществе.
В изменяющемся японском менталитете отмечают увеличение стремления к личной свободе. Все более яркое выражение получает прагматизм, происходит некоторое отрицание корпоративного духа. Японский менталитет все больше приобретает характерные черты американского и западноевропейского.
Это и приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Возникает необходимость приведения их в соответствие путем реконструкции японского менеджмента. Причем все явственнее становится движение последнего в направлении приобретения все более и более американизированных черт.
Например, нередким явлением в системе японского менеджмента становится отказ от пожизненного найма и системы оплаты по старшинству в сторону расчета за единицу продукции. Принимаются и воплощаются программы сокращения работников, дослуживших до пенсионного возраста, в виду проблемы старения нации(14) и ряд других.
Любопытно отметить, что в работах американских и западноевропейских авторов всегда отмечается то выгодное положение, в котором находится японский управляющий в отличие от его западноевропейского и американского коллеги. В первую очередь отмечается то, что японскому менеджеру попросту не приходится сталкиваться с такими «больными» вопросами, как прогулы, плохая дисциплина, текучесть кадров и т.д. Это обусловлено существованием особого морально-психологического климата, который помогает добиваться японским компаниям больших практических успехов.
В Японии трудно соединить требования повышения общей эффективности организации с индивидуализмом. Каждый работник изначально включен в ту или иную группу. Требование повышения эффективности всей организации связывается с традиционным коллективизмом и нацеливается на улучшение результативности той группы, в которую входит данный работник. В целом группа принимает такую внутреннюю структуру, которая увязывает всех ее членов в строго ранжированную иерархию.
Когда в Японии говорят об «индивидуализме», то понимают под этим эгоизм, безнравственное поведение человека, преследующего собственные корыстные интересы. Любые проявления индивидуализма всегда рассматриваются в стране как посягательство на интересы той или иной социальной группы. Индивидуализм выступает как серьезный порок, заслуживающий самого серьезного осуждения.
В западных обществах, наоборот, стремление к сплоченности в организации выражено слабо. Управление ориентировано на отдельную личность и оценка этого управления происходит по индивидуальному результату. Деловая карьера обуславливается личными результатами и ускоренным продвижением по службе. Главными качествами руководства в такой модели менеджмента являются профессионализм и инициатива, индивидуальный контроль руководителя и четко формализованная процедура контроля. Также наблюдаются формальные отношения с подчиненными, оплата труда по индивидуальным достижениям и индивидуальная ответственность.
Сегодня в России пересечение, взаимодействие и столкновение разных культур встречается чаще, чем многие руководители это осознают. Кросс-культурный подход относится ко многим сферам человеческой деятельности, особенно к бизнесу. Региональный, социокультурный и национальный аспект в бизнесе и территориальные особенности управления постепенно приобретают значимость в российском деловом обществе. Причина этого - кросс-культурные условия функционирования бизнеса: в отечественной и мировой экономике появляются новые смешанные механизмы партнерства, основанные на взаимопроникновении и воссоединении ценностей, установок и норм поведения различных цивилизаций, культур, субкультур, контркультур. В России с каждым годом появляются различные представительства международных компаний, а российский бизнес увеличивает свою активность за рубежом. Важно отметить, что деятельность в кросс-культурных условиях создает для акторов одновременно специфические возможности и риски. Мной выделяются сферы, в которых проявляется, формируется, создается кросс-культура.
Так, наиболее характерными областями социально-экономической деятельности бизнес-организаций, где происходит пересечение, взаимодействие, столкновение разных культур, являются: - управление международным и межрегиональным бизнесом; - взаимодействие профессиональных субкультур в бизнесе; - управление ценностями компании; - коммуникация с внешней средой компании; - маркетинг; - управление человеческими ресурсами; - переезд, трудоустройство и карьерный рост в другом регионе, стране; - взаимодействие города и села в России. Повышение компетенции в области кросс-культурного менеджмента современными руководителями необходимо, т.к. ведение бизнеса в России имеет много региональных, локально-территориальных особенностей. Российский менеджер действует в многообразии внутригосударственных (внутри страны) и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится колоссально важным, т.к., чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера. Кpосс-культурный менеджмент - сравнительно новая область знания для России, это менеджмент, осуществляе¬мый на стыке культур: макроуровень - управление на стыке национальных и региональных культур, микроуровень - на стыке территориальных, возрастных, профессиональных, организационных, иных культур. Кpосс-культурный менеджмент направлен на решение следующих задач Клиентов: 1) помощь в управлении деловыми отношениями, возникающими в поликультурной среде, включающее, в т.ч. создание толерантного взаимодействия, успешных коммуникаций, условий плодотворного труда и прибыльного бизнеса на пересечении разных деловых культур; 2) регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде; 3) развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров, персонала. Полиэтничность российского общества обусловливает целесообразность учета кросс-культурных аспектов в бизнесе. Поэтому руководителям и международного, и регионального бизнеса целесообразно развиваться в вопросах кросс-культурного менеджмента и коммуникаций, а организациям - обучать персонал в этом направлении. Изучение кросс-культурной темы помогает менеджерам лучше узнать себя, идентифицировать свой культурный профиль, развить кросс-культурную компетенцию, а значит, избежать рисков, нежелательных последствий для бизнеса, карьеры и личной жизни, стать более успешными.
12 ак. часов
4 часа видео
3 кейса
6 980
О курсе
В современной бизнес-среде знание основных кросс-культурных различий и стиль невербального поведения при встрече с деловым партнером не менее важны, чем умение говорить и слушать. Кpосс-культурный менеджмент — это менеджмент, осуществляемый на стыке культур на разных уровнях.
Как вести себя при работе с представителями других культур? Какие коммуникационные структуры в ходу в той или иной культуре, чего лучше избегать? В чем истоки межкультурных конфликтов? Почему необходимо помнить о них при формировании корпоративной культуры?
Курс будет интересен тем, чья работа предполагает общение с представителями других культур, и всем, кто интересуется общественным взаимодействием и методиками коммуникаций.
Для кого этот курс
- Директор по развитию бизнеса за рубежом
- Менеджер по развитию бизнеса за рубежом
- Менеджер по работе с иностранными партнерами
- Специалист, работающий в иностранной компании
Вы узнаете про
- Отличительные особенности ведущих бизнес-культур
- Управление организацией: влияние национальной культуры
- Причины возникновения кросс-культурных конфликтов
- Национальные стереотипы поведения
Вы научитесь
- Проводить предварительный ситуационный анализ деловой культуры иностранного партнера
- Выявлять истоки межкультурных конфликтов
- Корректно выстраивать линию поведения при работе с другими культурами
- Избегать типичных ошибок, связанных с национальными стереотипами поведения
- Выстраивать корпоративную культуру в соответствии с национальной культурой
- Введение в кросс-культурный менеджмент. Кросс-культурный шок и стереотипы восприятия
- Различия культур
- Почему люди ведут себя по-разному?
- Определение культурного шока
- Культурный шок
- Четырехфакторная модель культуры Герта Хофстеде
- Система Герта Хофстеде
- Индивидуализм и коллективизм. Введение
- Индивидуализм и коллективизм. Сопоставление
- Индивидуализм и коллективизм. Программирование в семье
- Индивидуализм и коллективизм. Программирование в школе и на работе
- Дистанция власти. Введение
- Дистанция власти. Программирование в семье, школе и на работе
- Мужественность и женственность. Введение
- Мужественность и женственность. Сопоставление
- Мужественность и женственность. Программирование в семье, школе и на работе
- Избегание неопределенности. Введение
- Избегание неопределенности. Программирование в семье и школе
- Избегание неопределенности (программирование на работе). Конфуцианский динамизм
- Важнейшие параметры культуры (по материалам других исследователей)
- Отношение ко времени. Англосаксонские страны
- Отношение ко времени. Романские, восточные страны
- Полихронность и монохронность
- Низкий и высокий контекст
- Низкий и высокий контекст. Россия
- Ориентация на достижения/статус
- Ориентация на достижения/статус в бизнес-среде. Специфические и диффузионные культуры
- Специфические и диффузионные культуры. Культуры универсальных и конкретных истин
- Культуры универсальных и конкретных истин. Продолжение
- Эмоционально вовлеченные/нейтральные культуры
- Базовые модели корпоративной культуры и их управленческие особенности (по системе Фонс Тромпенаарса)
- Модели корпоративной культуры по Фонс Тромпенаарсу
- Корпоративные культуры «Инкубатор», «Эйфелева башня», «Управляемая ракета»
- Корпоративная культура «Семья»
- Корпоративная культура «Семья». Преимущества и недостатки
- Заключение