Культурное развитие. Совершенствование организационной культуры предприятия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, функции и сущность организационной культуры предприятия. Краткая характеристика типа корпоративной культуры предприятия ОАО "Российские Железные Дороги". Разработка ряда мероприятий по ее совершенствованию, оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 27.06.2014

Понятие и принципы формирования организационной культуры, ее роль и значение в деятельности современного предприятия, элементы, модели и типы, управление. Анализ эффективности организационной культуры исследуемой фирмы, рекомендации по ее повышению.

дипломная работа , добавлен 06.05.2014

Организации как неотъемлемая часть современного общества. Разработка организационной культуры предприятия. Управление процессом формирования корпоративной культуры. Факторы сохранения и развития организационной культуры, особенности ее поддержки.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009

Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013

Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

Уровни и типологии организационной культуры, ее атрибуты. Диагностика предприятий по главным параметрам культуры. Анализ сложившейся организационной культуры в компании "Европейский Торговый Дом "Центральный", мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 26.12.2012

Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. Но для эффективности работы предприятия необходимо систематично проводить совершенствование содержания организационной культуры.

Предлагается методика, которая состоит из шести шагов приема. Их соблюдение поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений .

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса.

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационнойкультуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры .

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ОАО «ПРОГРЕСС» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС»:

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

Установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

3.2 Предлагаемые правила поведения сотрудников компании ОАО «ПРОГРЕСС»

Выше было отмечено, что одним из недостатков действующей организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС» является незакрепленные в письменной форме правила поведения сотрудников. Поэтому предлагаются следующие совершенствования в данной области:

Приход в офис в 9:00:01 – это уже опоздание, причину которого надо будет описать в служебной записке директору. Не стоит доверять своим часам или тем, которые находятся в холле офиса, – лучше прийти с запасом 5-10 минут. Уход раньше 18:05:00 – это аналогичное нарушение. Приходить до 8:00 и уходить после 20:00, как и работать в выходные – можно только по соответствующей служебной записке (переработки не оплачиваются);

Заработную плату можно получать только после 18:00 – обычно выдача начинается в 18:30-19:00. Если сотрудник не может получить деньги в день выдачи, то ему надо заранее сообщить об этом в Финансовый отдел, причём у него должна быть уважительная причина (день рождения – таковой не является);

Вход, выход и все перемещения внутри офиса осуществляются по электронному идентификационному ключу (выдаётся вместе с пропуском). Штраф за утерю карточки или пропуска – 150 рублей. Передача их другим лицам (в том числе сотрудникам) – строго запрещена. Так же дополнительно перемещения отслеживаются через видеокамеры, установленные на территории и в здании офиса (везде за исключением туалетных кабинок);

Верхнюю одежду необходимо вешать в шкаф (плечики каждый приносит себе сам);

Отходя от своего компьютера, сотрудник должен заблокировать станцию нажатием клавиш: «Windows» + «L». Суммарное время отсутствия сотрудника на рабочем месте без служебной необходимости не может превышать одного часа в день. Запрещён одновременный уход более половины общего количества сотрудников отдела (в том числе на обед);

Во время обеда не рекомендуется оставлять открытой дверь в столовую и сидеть в столовой после окончания приёма пищи. Есть на рабочем месте запрещёно. Кто не считает возможным для себя обедать в столовой, может принести продукты с собой и съесть их в столовой после 15:00 (посуда не предоставляется). Оставлять на ночь продукты на рабочих столах и в тумбочках категорически запрещается;

Оплачиваемый отпуск составляет три недели в год и количество доступных дней для отпуска постепенно накапливается со временем работы (причём сезон, когда его можно взять, определяется в следующем порядке: осень, весна, зима, лето, осень, …). В конце каждого календарного года формируется план отпусков всех сотрудников (с точностью до недели). Отпуск за свой счёт не может превышать одной недели в год, причём он накапливается как и оплачиваемый и сгорает, если не используется вовремя;

Кроссовки и джинсы на работе разрешаются только по пятницам, в остальные дни – только офисная форма одежды. Так же запрещены тапочки и кофты с открытыми животом или спиной. Если у вас есть медицинские показания, которые предписывают вам не носить офисную обувь, вы должны предоставить руководству справку;

После окончания рабочего дня, надо обязательно выключить все электроприборы: компьютер, монитор, источник бесперебойного питания. Последний уходящий выключает принтеры, кондиционер, чайник (из розетки), свет, закрывает окна и жалюзи, запирает кабинет и отдаёт ключи от кабинета под роспись оперативному дежурному, который сидит на выходе из здания;

Разговаривать по рабочему телефону в личных целях запрещается. Все исходящие звонки фиксируются специальной программой. Все междугородние и международные звонки не по служебной необходимости сотрудник будет оплачивать сам в тройном размере. Разговаривать в коридорах по мобильному телефону в личных целях запрещается, разрешается звонить по мобильному с рабочего места (но не стоит этим злоупотреблять);

Курить в офисе строго запрещено, не соблюдение этого правила автоматически приводит к вашему увольнению. Курить разрешается в отведенном для этого месте;

Запрещается в рабочее время выход из здания офиса не по служебной необходимости. Исключением является послеобеденная прогулка (только летом, в обеденный перерыв, не более чем на 15 минут, не заходя после столовой на рабочее место);

Не соблюдение этих правил влечет проблемы не только сотрудникам, но и руководителю отдела. Наказания могут дойти вплоть до увольнения.

Возможно, принятие предложенных правил поведения сотрудников в компании ОАО «ПРОГРЕСС» позволит улучшить ее организационную культуру.

Заключение

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании ОАО «ПРОГРЕСС» на основе главных её параметров.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать с полной отдачей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 27.06.2014

Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.

дипломная работа , добавлен 14.07.2013

Сущность и понятие организационной культуры. Основные типы организационных культур, этапы их формирования, порядок изменения. Разработка и внедрение комплексных мероприятий по формированию, совершенствованию и изменению организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 22.07.2011

дипломная работа , добавлен 06.05.2014

курсовая работа , добавлен 07.11.2013

дипломная работа , добавлен 26.12.2012

Критерии анализа и принципы организационной культуры. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и приведении ее в соответствии с целями и задачами организации.

курсовая работа , добавлен 18.04.2009

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 06.05.2014

Характеристика организационной культуры и её содержания. Выявление степени значимости организационной культуры для компании, а также для деловых партнеров и акционеров в частности. Анализ деятельности менеджеров по развитию организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 30.08.2012

Изучение социально-психологического климата и организационной культуры путем анализа исследований зарубежной и отечественной психологии. Комплексная методика оценки взаимоотношений в трудовом коллективе и их влияния на уровень организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 17.05.2012

дипломная работа , добавлен 26.12.2012

дипломная работа , добавлен 14.07.2013

Методы диагностики организационной культуры и исследования мотивационного климата организации. Общая характеристика организации "СтройТехно". Разработка более эффективной стратегии предприятия. Рекомендации по использованию организационной культуры.

контрольная работа , добавлен 06.10.2016

курсовая работа , добавлен 07.11.2013

Разработка комплекса мероприятия по совершенствованию управления организационной культурой в ОАО «Оренбургские авиалинии»

На основе проведенного анализа организационной культуры ОАО «Оренбургские авиалинии», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию управления организационной культурой в данном предприятии.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культуры нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению организационной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование организационной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

Подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками);

Привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» организации);

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в каком отделе, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ОАО «Оренбургские авиалинии».

При детальном изучении корпоративного стандарта можно выявить многие недостатки. Однако, я хотела бы остановиться на такой распространенной ошибке, как издание корпоративной газеты. Единственное правило, которое можно считать универсальным, сводится к тому, что канал связи должен быть насыщен тем, что важно и интересно получателю - кем бы он ни был, а не поставщику информации. Игнорируя это, тысячи компаний закапывают деньги в песок, выпуская никому не интересные журналы и газеты, наполнение плотными текстами о том, как «у нас все хорошо». Первоначально, по стандарту внедрений корпоративной газеты, предполагалась идея вовлечения большинства сотрудников в издание. Однако, все свелось к тому, что один сотрудник департамента корпоративных коммуникаций пишет всю газету, рассказывая о мероприятиях Аэропорта и о сотрудниках. Газеты подолгу лежат на стойках нетронутыми. . В качестве совершенствования корпоративного издательства, мною было предложена идея по улучшению газеты. В частности, газета нуждается в такой информации, как профсоюзная справка. В которой сообщалась бы информация касательно работы профсоюза организации. Ведь новичок, который приходит в Аэропорт, совершенно не ориентируется в «просторах» компании, поэтому такая информация от профсоюзов, как: «когда я буду иметь право бесплатного пролёта», «какие приятные бонусы меня ожидают», «в чем заключаются мои права и обязанности» и т.д. - всегда будет актуальна и полезна. Во время прохождении практика, я обратила внимание на то, что корпоративным издательством занимается один человек. Газету «повесили» на департамент корпоративных коммуникаций и из-за загруженности департамента периодичность газеты постоянно плавает. Первоначально планировалось, что издательство будет ежемесячно, однако, по причине того, что в Аэропорту работает около 3000 человек, описать газету и освещать интересы этой огромной аудитории должен только один человек - негативно сказывается на корпоративном издательстве. Если бы от каждого департамента поступала хотя бы минимальная информация касательно своей структуры, касательно каких-либо новшеств, которые были бы интересны не только каждому сотруднику Международного Аэропорта Владивосток, но и многомиллионным пассажирам, которых обслуживает организация, то уровень корпоративной газеты, а впоследствии и уровень корпоративной культуры, был бы на порядок выше. На мой взгляд, невозможно одному человеку качественно, а главное оперативно создать корпоративную газету на высоком уровне. В связи с этим я как раз и акцентирую внимание на первой проблеме корпоративного издательства.

Что касается внедрения стандартов, то это самый ответственный и трудоемкий этап.

Во время моей аналитической работы над кодексом корпоративных стандартов, я выявила некоторые нестыковки. Внедряя кодекс, руководство планировало уровнять всех своих сотрудников в правах и обязанностях. Идея сама по себе замечательная, потому что вырабатывается некий определенный корпоративный стиль. Однако, сам руководитель не стремится придерживаться собственно выработанного корпоративного стиля. Данное поведение хоть и не обсуждается открыто среди сотрудников, но, как минимум, вызывает недопонимание. Другая проблема, с которой я столкнулась во время моего анализа - это чрезмерно быстрое внедрение корпоративного стандарта. Дело в том, что до того как международный аэропорт был выделен в качестве самостоятельной структуры, о кодексе корпоративного стандарта не было и речи. Единого стиля в одежде придерживались только сотрудники авиакомпании и службы авиационной безопасности. Поэтому, стремительное желание нового руководства организовать в недавно созданной структуре кодекс корпоративных стандартов - вызывает недоумение. Слишком быстро вогнали в рамки сотрудников, необъясняя сути нововведений.

Как наиболее эффективные инструменты повышения заинтересованности сотрудника в результатах своего труда, мною было предложено:

· актуализировать кодекс корпоративной культуры;

· создать системную реализацию программ и процедур, полностью соответствующих планам развития организации;

· запись дисков с обучающим видеоматериалом и организация мастер-классов;

· проведение анкетирования с целью выявления отношения как внутри коллектива, так и со стороны посетителей международного аэропорта.

· организация системы контроля исполнения стандартов;

· обучение менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;

· проведение ряда мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры.

· материальное стимулирование (в бухгалтерских отчетах есть определенная статья, касательно пассивных активов. Резервный фонд).

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы старились уделить внимание всем наиболее важным пробелам в организационной культуре ОАО Оренбургские авиалинии», которые сумели найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию управления организационной культурой и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ОАО «Оренбургские авиалинии».

кадровый организационный культура менеджер

Культурное развитие. Совершенствование организационной культуры предприятия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Разработка комплекса мероприятия по совершенствованию управления организационной культурой в ОАО «Оренбургские авиалинии»

Последние

Это нужно знать