Расчет заработной платы менеджера по продажам пример. Кому из менеджеров по продажам платить бонусы

Посмотрим, какую систему оплаты можно разработать для непростого случая нашей оптовой компании. Здесь я сделаю схематичный расчет только но ключевым пунктам. Подробная технология разработки системы сдельной оплаты труда приводится ниже.
Первый этап. От чего и как считается зарплата
Существует много вариантов, как начислять зарплату менеджерам по продажам. Некоторые варианты на редкость неэффективны.
« Например, фиксированный оклад без процентов. Фактически платится за то, что человек приходит на работу. Неважно, делает он что-то или изображает деятельность. Получит одинаково.
Еще один пропащий вариант - платить от отгрузки. Нет проблем, если обязательным условием является ее полная оплата. Беда в том, что чаще всего этого условия нет. И тогда важно отгрузить клиенту как можно больше, а будет ли он платить - никого не интересует. Результат для компании - огромная невозвратная задолженность.
По сравнению с этим платить процент от принесенных денег - уже прогресс. Это вполне приемлемо, если менеджер не может давать скидки. Но в большинстве случаев без них не обойтись. Тогда и проявляется уязвимость такой системы. Бойцу проще всего дать скидку, чтобы заинтересовать клиента. Ведь его вознаграждение уменьшается значительно меньше, чем прибыль компании. Строго говоря, проще всего продавать клиентам, торгуя себе в убыток. Но сам боец при этом будет зарабатывать. И неплохо! В нашем примере реальная маржа в среднем составляет всего 6 % от прайс-листа. Если боец дает клиенту скидку в 3 % - значит, от своих комиссионных он потеряет всего 3%. Ради заключения сделки ими можно пожертвовать. Беда в том, что компания потеряет не 3 %, а половину своей реальной прибыли. А что, если боец даст клиенту скидку 10%? Он потеряет 10% комиссионных, а компания сработает в убыток на 4% от суммы сделки. И боец еще попросит с нее свои комиссионные!
Эффективнее всего уравнять интересы бойца и интересы компании. Зарабатывает компания - долю от этого зарабатывает боец. Теряет компания - столько же теряет боец. Поэтому результативнее платить бойцам процент от прибыли, полученной компанией от его контрактов.
Правило. Разрабатывая сдельную зарплату сотрудника, в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета «валовой» прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника. Исключение - руководители подразделений, ответственные за их реальный финансовый успех. И то не все, а только самые сознательные.
В нашем случае реальные затраты в среднем составляют 94% от прайс-листа. В этом случае
валовая прибыль - сумма оплаты клиента - 94 % от стоимости по прайс-листу предоставляемых клиенту товаров и услуг.
Неправильно было бы определить валовую прибыль как 6 % от оплаты клиента. Если дать клиенту скидку в 6%, валовая прибыль должна быть равна нулю. При первом варианте расчета так и будет. При втором - возникнет ошибка.
Дальше нужно определить, каковы цели компании и от чего ставить планы - личные и на отдел. Здесь есть два простых варианта и много сложных. Лично я сторонник всего простого. Сложная система оплаты бесполезна. Боец должен иметь возможность прикинуть в уме, сколько он заработает на каждой своей сделке. Если у него не полумается это сделать - мотивирующая ценность системы оплаты близка к нулю.
Два простых, но эффективных варианта планирования - от объемов и от валовой прибыли. При этом проценты в любом случае выпла-чиваются от валовой прибыли. Но вот размер самих процентов зависит от коэффициентов выполнения плана.
Планирование от объемов имеет смысл для производственных предприятий. Оно также хорошо подходит для продаж различных товаров и услуг. Особенно когда для разных групп товаров и услуг доходы от продажи равны, а затраты времени и сил различаются в разы. Возмож-на даже различная ставка вознаграждения. Здесь логика такова: есть то, что тяжелее продавать. Мы на этом меньше зарабатываем. Но продавать это надо. Поэтому за эти продажи мы даем больший процент. А за продажи, которые идут легче и доходы по которым больше, процент будет меньше. В целом, пусть любые контракты будут сопоставимо выгодными дія менеджера по продажам.
В более простых случаях можно планировать от валовой прибыли. Особенно когда товары и услуги компании более-менее однородны и приносят сравнимую прибыль. У такого подхода есть свои уязвимые места. Например, боец, заключивший большой контракт в начале месяца, до конца месяца может расслабляться. И все же простота и надежность этой системы - ее безусловное достоинство. Особенно привлекательно ее соответствие интересам компании. Здесь логика элементарна: цель компании - заработать прибыль. Кто заработает больше прибыли - тот и прав.
В нашем примере мы используем планирование от валовой прибыли. Для начала нужно ответить на несколько вопросов.
Сколько денег в месяц должен принести один боец для выполнения плана? Предположим, что 3 млн на бойца в месяц - реально. Во всяком случае середнячки дают от этого две трети при небольших скидках, а сильные бойцы перевыполняют план - правда, ценой чрезмерных скидок.
Какой размер средней скидки считать приемлемым и учитывать при планировании? Далеко не всем клиентам нужны скидки. Для простоты предположим, что таких половина. Размер приемлемой скидки, допустим, 2 % - по опыту середнячков. Если дать такую скидку половине клиентов - можно предположить, что средняя скидка составит около 1 %.
Какую валовую прибыль принесет боец компании при выполнении личного плана продаж?
Валовая прибыль - 3 ООО ООО (100 % - 94 % затрат - 1 % скидки)- 150 ООО.
Это и будет личным планом бойцов по валовой прибыли. Примерный оборот без скидок составит 150 ООО: 6% - 2 500 000.
» Сколько мы планируем платить бойцу при выполнении плана? Предположим, 45 000 в месяц - как и раныне.
Второй этап. Определение оклада и ставки процента
Следующий вопрос - соотношение постоянной и переменной частей оплаты бойцу. Считается, что в целом неверно платить только постоянную часть - «голый» оклад. И точно так же неверно платить только проценты - полная сдельщина. «Голый» оклад не мотивирует сотрудника вообще ни к чему. Кроме прихода на работу и создания ее видимости. Полная сдельщина заставляет бойца шевелиться. Но она совершенно не развивает в нем лояльности к компании. Бойцы убеждены, что раз компания о них не заботится, то и они ей ничем не обязаны.
Приемлемым считается, когда постоянная часть составляет 20-80% суммарных выплат. Это относится ко всем сотрудникам компании. Что же касается менеджеров по продажам, то у них оклад должен составлять меньшую, а проценты - большую часть суммарных выплат.
По моему опыту, оклад бойцов при выполнении плана должен составлять от 20-33 % всей суммы. В общем, чем опытнее бойцы и сложнее продажи - тем больше должна быть доля оклада. У бойцов, специализирующихся на особо сложных и длительных VIP-продажах, оклад может доходить до половины суммарных выплат.
От оклада две пользы.
Он укрепляет лояльность и стабильность сотрудников. Часто спрашивают: зачем давать оклад молодым бойцам? Ведь неизвестно, что из них получится. Ответ: для того вы его и даете, чтобы это узнать. Без оклада и без продаж они не протянут и одного месяца. Их может «добить» даже оплата проезда в транспорте. А ведь требуется три месяца, чтобы понять, на что они годятся. Другое дело, что на испытательный срок обычно дается уменьшенный оклад. Ваш финансовый риск при приеме на работу молодого бойца ограничивается его трехмесячным окладом. Уменьшить этот риск - разумный поступок. Кроме того, увеличение оклада после испытательного срока стимулирует молодых бойцов. Они прилагают дополнительные усилия, чтобы этот срок быстрее завершить. Возможно, после первого же месяца. Для этого им нужно как можно скорее сделать заметные продажи. А ведь это же нужно и вам, не так ли?
¦ Оклад стабилизирует зарплату при значительном перевыполнении плана. Рассмотрим это на примере. Есть два бойца. Оба при выполнении плана зарабатывают 40 ООО. Первый сидит только на сдельной оплате. У второго - 20 ООО оклад, остальное - проценты. Предположим, от выполнения плана нет никаких повышающих или понижающих коэффициентов. Что произойдет, если оба бойца перевыполнят план в 3 раза?
Зарплата первого составит 40 ООО 3 - 120 ООО. Зарплата второго - 20 ООО + 20 ООО 3 - 80 000. Разница 40 000. Выводы делайте сами.
В нашем случае в отделе продаж в основном опытные бойцы и клиентская база дает довольно устойчивый объем продаж. В этом случае постоянную часть выгоднее сделать побольше - треть от общих выплат. Причина проста: вероятность, что бойцы значительно перевыполнят план, довольно высока. И наоборот: ниже вероятность, что кто- то не справится с работой и оклад будет выплачиваться зря.
Итак, оклад у бойцов «ОптСтройСервиса* будет равен: 45 000: 3 - = 15 000. Кстати, в Москве оклад $500 - довольно частый.
Сумма процентов при выполнении личного плана продаж составит 45 000- 15 000 - 30 000.
Личный план продаж по валовой прибыли составляет 150 000 ежемесячно. Тогда
базовая ставка процента - 30 000: 150 000 100% - 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.
Базовые условия оплаты:
зарплата - 15 000 + 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.
Третий этап. Планы продаж на отдел
Идеально - определять планы продаж из целей и бизнес-плана компании. Реально чаще используется другой, более простой и практичный вариант. Нужно разработать план на отдел продаж по валовой прибыли. Вы знаете, сколько у вас бойцов и сколько при серьезном напряжении сил может принести каждый. Из этого легко можно по-считать, сколько они заработают все вместе. Итоговую цифру можно увеличить. Во-первых, ваши бойцы могут сделать чудо или на рынке произойдет что-то непредвиденное и благоприятное. Во-вторых, можно увеличить количество бойцов.
В пашем случае 6 бойцов. Личный план каждого по валовой прибыли - 150 ООО ежемесячно. 150 ООО ¦ 6 - 900 ООО. Это - план-норма для вашего отдела продаж. Реальный ли это план? Как бы не гак!
Здесь повторяется одна из ошибок, допущенных при разработке традиционной системы оплаты «ОптСтройСервнса». Наивно думать, что сумма личных планов бойцов должна быть равна плану отдела продаж. Хотя бы один боец не выполнит личный план - и выполнение плана отдела сорвано. А ведь компания рассчитывает на его выполнение! Поэтому сумма личных планов бойцов должна превышать план по отделу на 10-30%.
Наша система оплаты хитрее. У нас целых три плана на отдел продаж. План-норма - это тот уровень, который мы считаем достойным и достижимым для отдела. За его выполнение полагается усиленное премирование. Гарантированный уровень продаж определяется пла- ном-отот. Заложим запас прочности в 30% от суммы личных планов: 900 000: 1,3 - 692 307. Округляем до 700 000. Напоминаю: система оплаты должна быть простой. Бойцы должны знать ее наизусть.
Осталось определить план-mar. Это - результат на грани возможного. Точнее, вы догадываетесь, что это возможно. Но еще не знаете, как это возможно. Здесь вы указываете уровень, достижение которо-го будет действительно выдающимся событием. Вы бросаете своим бойцам вызов: «Покажите, что вы действительно крутые перцы!» Предположим, в нашем случае план-шах - 1 500 000. Во-первых, это красивая круглая цифра. Во-вторых, это достаточно близко к исходным планам компании. В-третьих, это в 2,1 4 раза превышает план-шіп и в 1,67 раза - план-норму, а значит, это объективно серьезный уровень. И вполне возможно, что он достижим.
Четвертый этап. Условия оплаты начальника отдела продаж
В нашем небольшом отделе продаж один руководитель - начальник отдела. У него в подчинении 5 бойцов. Продажами занимаются все, в том числе начальник отдела.
Предположим, что мы планируем платить ему 65 000-75 000 ежемесячно. При этом мы хотим, чтобы он получал процент от продаж всех подчиненных ему сотрудников и чтобы этот процент составлял 50-100% от выплат с его собственных продаж. Это необходимо, чтобы результаты отдела интересовали его не меньше, чем результаты собственных продаж.
Будем отталкиваться от условий рядового бойца. Возьмем среднюю зарплату.
70 ООО - 15 ООО (оклад) - 30 000 (проценты при выполнении личного плана продаж) - 25 000.
Это - сумма, которую нужно доплачивать начальнику отдела от продаж его подчиненных. Конечно, если не увеличивать ему оклад. Но зачем давать в виде оклада то, что можно дать процентами? Проценты стимулируют личную заинтересованность, оклад - нет.
При выполнении личных планов продаж 5 сотрудниками отдела суммарная валовая прибыль составит 150 000 5 - 750 000. Базовая ставка процента выплат начальнику отдела от этой валовой прибыли составит 25 000: 750 000 - 3,33 %. Округлим до 3%.
Базовые условия оплаты начальника отдела продаж:
зарплата - 15 000 + 20% от валовой прибыли со своих контрактов + 3% от валовой прибыли с продаж его подчиненных.
Дополнительно мы вводим в приказе по премированию (см. ниже) вознаграждение за «дожим» чужих контрактов. Это позволит увеличить заинтересованность руководителя продаж и других опытных сотрудников.
Пятый этап. Повышающие и понижающие коэффициенты
Напоминаю, что указать цифру плана в приказе по премированию недостаточно. Необходимо напрямую связать размер выплат от каждого контракта с выполнением или невыполнением плана. Для этого мы вводим два коэффициента - плановый коэффициент и коэффициент премирования. Расчет зарплаты производится с их учетом: 15 000 + 20% от валовой прибыли со своих контрактов плановый коэффициент коэффициент премирования.
Плановый коэффициент зависит от выполнения сотрудником личного плана продаж: при его выполнении и перевыполнении должен быть не ниже 1. Вы можете вводить дополнительное премирование за перевыполнение личного плана продаж. Например, ввести плановый коэффициент 1,2 (премию 20%) за выполнение личного плана продаж на 150% и более.
При невыполнении личного плана продаж применяются понижающие плановые коэффициенты, которые выставляются «лесенкой». Боец, выполнивший личный план на 90 %, «урезается» не сильно - па 5 % выплат (плановый коэффициент 0,95). Боец, не выполнивший личный план продаж даже наполовину, лишается гораздо большего: он теряет 40 % выплат (плановый коэффициент 0,6). В наиболее жестких зарплатных схемах при выполнении личного плана продаж менее чем на 70 % применяется плановый коэффициент 0. То есть сотрудник получает «голый» оклад.
Пример «лесенки» плановых коэффициентов приведен в приказе по премированию (см. ниже). Вы можете разработать свою «лесенку» и гибко корректировать ее под текущие интересы компании.
Коэффициент премирования увеличивает зарплату всех сотрудников, если отдел выполнит один из планов продаж. Чем более серьезный план - тем выше премия. Максимально - 20% за выполнение плана-шах (коэффициент премирования 1,2). Разумеется, эти коэффициенты вы также можете менять в соответствии с текущими интересами компании. Только не забудьте посчитать, какая сумма получится на руки!
Рассмотрим пример. Отстающий сотрудник принес за месяц всего 50 000 валовой прибыли - 33% плана. При этом отдел выполнил план-шіп.
Зарплата сотрудника составит 15 000 + 50 000 20% 0,6 1,1 - -21 600.
Возникает вопрос: за что его премировать, если он не выполнил личный план продаж? Да, не выполнил. Но он внес свой вклад в вы-полнение плана отдела. Кроме того, он будет заинтересован помогать тем коллегам, которые продают больше. Если бы у него совсем не было продаж - премии тоже не было бы. Так что все по справедливости.
Правило. Премирование от результатов отдела усиливает взаимовлияние сотрудников и противодействует «грызне за клиентов».
Ниже приведен приказ по премированию менеджеров по продажам компании «ОнтСтройСервис». Форма упрошенная, но содержит всю ключевую информацию. Подобные приказы часто не утверждаются официально. Если все нужно расписать по закону и Трудовому кодексу - лучше сделать качественный трудовой договор (контракт). Поручите это юристам, специализирующимся в дайной области и имеющим большой практический опыт. Разработанные вами условия оплаты отдайте им как исходный материал. На всякий случай напо-минаю, что штрафы и снижение оклада вряд ли будут законными. Значительно проще выплачивать основную часть дохода в виде премий. В случае чего вы можете частично или полностью не начислить премию. И будете правы.
ПРИКАЗ
о премировании менеджеров по продажам компании «ОптСтройСервис»
г. Москва 1 февраля 2006 г.
В стремлении увеличивать доходы компании «ОптСтройСервис» (далее - Компании), планировать текущие затраты, интенсифицировать работу по привлечению клиентов и усилить стимулирование сотруд-ников
ПРИКАЗЫВАЮ:
С февраля 2006 года установить ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам Компании (далее - Сотруд-ников) . Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на товары и услуги Компании, поступивших от клиентов данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце.
Комиссионные выплаты Сотруднику установить в размере 20 % от суммы валовой прибыли, которая равна сумме оплаты клиента за вычетом затрат, составляющих 94 % от стоимости предоставляемых товаров и услуг по прайс-листу. Личный план по валовой прибыли: 150 000 рублей в месяц (примерный оборот 2,5 млн руб. в месяц без скидок).
Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного плана продаж (табл. А) и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением Компанией месячного плана по валовой прибыли (табл. Б) и суммируются с окладом данного Сотрудника. Оклад Сотрудника составляет 15 000 рублей в месяц.
Таблица А Выполнение личного месячного плана продаж Плановый коэффициент Свыше 100% 1.0 90-99,99 % 0,95 70-89,99 % 0,9 50-69,99 % 0.8 Менее 50 % 0,6 Таблица Б
Вид плана План на февраль-март 2006, руб. Коэффициент премирования План-тах 1 500 000 1.2 План-норма 900 000 1,15 План-тіп 700 000 1.1
Ежегодно по результатам продаж в январе для всех Сотрудников, а также для Сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) второго календарного месяца, плановый коэффициент равен 1 (единице).
Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 3 % валовой прибыли от продаж всех сотрудников отдела.
В переговорах Сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников Компании - «эксперт». Он привлекается по инициативе самого Со-трудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли «эксперта»), если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого Сотрудника. Цели привлечения «эксперта» - успешно завершить продажу и передать опыт Сотруднику (наставничество). В таком случае валовая прибыль от контракта с клиентом делится в соотношении: 70% - сотруднику, ведущему клиента, 30% - «эксперту».
Директор Компании
Срок действия данного Приказа до 1 марта 2006 года.
Шестой этап. Проверка системы оплаты
Что получится при выполнении личного плана?
Зарплата - 15 ООО + 150 ООО 20 % - 45 ООО.
О"кей!
Что получится при недовыполнении личного плана в 3 раза?
Зарплата - 15 ООО +150 ООО: 3 20 % 0,6 - 21 000.
Сносно.
Что получится при перевыполнении личного плана в 3 раза?
Зарплата - 15 000 + 150 000 3 20 % - 105 000.
При максимальном уровне премирования - выполнении плана-тах:
Зарплата - 15 000 + 150 000 3 ¦ 20 % 1,2 - 123 000.
Здесь нужно принять управленческое решение. Боец-передовик заработал вам 450 000 валовой прибыли. Вдобавок это произошло в удачный на редкость месяц. Ваш отдел продаж заработал вам больше 1 500 000 валовой прибыли. Что и говорить, результат выдающийся! Готовы ли вы при этом выплатить передовику 123 000 (после чего по-высить план-тах)? Если да, проверка пройдена успешно.
Что заработали бы ваши бойцы при прежних результатах?
Оба «передовика» сделали своим клиентам слишком большие скидки. В результате бойцы работают либо почти «в ноль», либо в убыток компании. Минус: ио новым условиям они мало что получат сверх оклада. Плюс: теперь у них будет оклад в 15 000, которого раньше не было, и вы дадите им запас времени, чтобы они скорректировали условия с клиентами. В результате все может закончиться неплохо и для них, и для компании.
Кстати
Не бойтесь, что их клиенты уйдут к конкурентам. На самом деле желающих работать себе в убыток не так уж много. И долго эти филантропы не выживают.
На всякий случай установите личные связи с клиентами вашего бойца-рекордсмена. До сегодняшнего дня дисбаланс между его выплатами и интересами компании был слишком заметен. Велика вероятность, что боец не выдержит перемен. Впрочем, если он сообразительный парень, заработает при новых условиях еще больше, чем при старых.
Теперь посчитаем по новым условиям зарплату середнячков. Начнем с валовой прибыли. Оборот середнячка за месяц - 2 000 000. Он делает среднюю скидку 2 %. Затраты - 94 %.
Валовая прибыль - 2 ООО 000(100 % - 2 % - 94 %) - 80 000.
Это составляет 80 000: 150 000 - 53,33 % личного плана продаж. В таком случае применяется плановый коэффициент 0,8. Зарплата середнячков (без коэффициента премирования) составит 15 000 + + 80 000 20 % 0,8 - 27 800.
По предыдущим условиям середнячки получали 30 000. Плюсы новых условий: во-первых, оклад 15 000. Во-вторых, они могут скорректировать условия клиентам и начнут получать лаже больше, чем раньше. Думаю, договоритесь.
Наконец, зарплата отстающих.
Валовая прибыль - 1 000 000(100 % - 2 % - 94 %) - 40 000.
Это составляет 40 000: 150 000 - 26,67 % личного плана продаж - плановый коэффициент 0,6.
Зарплата - 15 000 + 40 000 20 % 0.6 - 19 800.
Это значительно лучше, чем при старой снстемеоплаты. Ирония в том, что теперь они могут получить больше, чем передовики. И неудивительно - ведь их контракты приносят компании реальную прибыль!
Если результаты проверки в целом вас устраивают, можно переходить к следующему этапу.
Седьмой этап. Продажа новой системы оплаты бойцам
Какие бы изменения ны ни вносили в систему оплаты, ваши бойцы всегда будут воспринимать ее негативно. Лучший выход - предусмотреть это заранее. Уже при запуске системы продаж вы можете завести привычку: система оплаты меняется каждый месяц. Хорошо действует пункт в приказе, ограничивающий срок его действия. Бойцы к этому легко привыкают. И очередные изменения в системе оплаты никого не беспокоят. В других, непривычных к этому компаниях такие изменения превращаются в трагедию.
В случае «ОптСтройСервиса» гласность - лучшая политика. Подготовьте почву заранее. Соберите бойцов. Честно расскажите им, как обстоят дела. Возьмите всю вину за сложившуюся ситуацию на себя. Им и без того хватит переживаний. Попросите их о помощи и поддержке. Пусть поймут, что долго себе в убыток компания все равно работать не может. Скажите, что причина всему - неверная система оплаты. Что вина целиком и полностью лежит на вас. И теперь, обнаружив корень зла, вы должны это зло исправить. Возьмите тайм-аут в неделю-две для подготовки своих предложений. ¦ Примечание
Надеюсь, вы уже догадались, что конкурс по приему на работу новых бойцов
нужно запустить за неделю до этого совещания?
Привлеките к разработке новой системы оплаты нескольких бойцов из отдела продаж. Выберите тех, кто готов поддержать ваши начинания, и тех, кто выиграет от измененных условий. Параллельно проведите ревизию всех данных о клиентах. Уместно лично прозвонить всех ключевых клиентов. На всякий случай.
Оглашать новую систему оплаты лучше всего после конкурса: мо-лодые бойцы начнут работать уже по новой системе. Не торопитесь объявлять самостоятельно. Пусть сначала побеседуют со своими товарищами бойцы из вашей инициативной группы. Пусть покажут им новые условия оплаты для неформального согласования. Даже если «старички» будут в шоке, это - еще не приказ. Есть время приспособиться. Потом проведите общее собрание со «старичками». Внимательно выслушайте все мнения и предложения. При этом продемонстрируйте твердость и уверенность в правильности принятого решения. «Дожмите» решение до конца. Под воздействием вашей решимости и конкуренции со стороны молодых бойцов «старички» смирятся.
После этого сделайте им шаг навстречу. Введите дополнительные премии. Вариант: «придумайте» прямо на собрании коэффициент пре-мирования. Или добавьте пару месяцев переходного периода. Покажите своим бойцам, что не хотите побеждать их. Ваша цель - выиграть вместе с ними.
Восьмой этап. Результаты внедрения новой системы оплаты труда
Вот что произошло в компании «ОптСтройСервис» после внедрения новой системы оплаты.
Боец-рекордсмен уволился. Его клиентскую базу удалось сохранить. Ее поделили между середнячками и двумя новыми сотрудниками, принятыми с конкурса.
Второй передовик остался. Он смог снизить среднюю скидку для своих старых клиентов до 3%. При обороте в 5 млн эти клиенты приносят компании 150 ООО валовой прибыли. Кроме того, он увеличил оборот еще на 2 млн за счет новых контрактов. 1 млн идет без скидок. Еще 1 млн идет с накруткой 2 % от прайс-листа. Кстати, такое часто происходит при оплате от валовой прибыли. Всего ой приносит компании 150 ООО + 60 ООО + 80 ООО - 290 ООО валовой прибыли, а себе - 73 ООО плюс премии.
« Середнячков в компании теперь 4 - 2 «старичка», 2 новеньких В среднем каждый приносит компании 3 млн со средней скидкой 1% от прайс-листа. Валовая прибыль - 150 000. Зарплата - 45 000 плюс премии.
¦ Ситуация с отстающими не изменилась. Видно, есть люди, которые не меняются. Оборот - 1 млн на каждого со средней скидкой 2 %. Валовая прибыль - 40 000. Зарплата - 19 800 плюс премии.
Главное изменение произошло в финансовой ситуации компании. В прошлом месяце валовая прибыль по отделу составила 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 2 = 970 000.
Больше, чем план-норма!
Теперь ситуация не та, что раньше, когда компания зарабатывала в месяц 170 000 или теряла 10 000. Теперь есть, чем гасить кредиты. И главное - компания с оптимизмом смотрит в будущее!

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажите, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

Конверсия из лида в клиента;
Количество исходящих звонков новым клиентам;
Количество встреч с новыми клиентами;
Количество звонков старым клиентам;
Сумма дебиторской задолженности;
Количество отправленных .

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

до 70% – 5 000 р. (2%)
70-75% – 6 000 р. (2.2%)
75-80% – 7 000 р. (2.5%)
80-85% – 8 000 р. (2.8%)
85-90% – 10 000 р. (3.2%)
90-95% – 14 000 р. (4%)
95-100% – 18 000 р. (4.5%)
100+% – 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

Уцененные товары;
Товары определённого бренда;
Товары допродаж;
Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

Ведение ;
Учёт своих действий в программе;
Работа по ;
Порядок на рабочем месте;
Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

Платим сотруднику за каждый +5% в плану дополнительно 1 000 р.
При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем , мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

Не создана сделка в CRM при продаже;
Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
Бардак на рабочем месте;
Называние фразы из стоп-списка слов;
Опоздание на работу;
Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.

Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда

Условия оплаты труда - в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты - являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в трудовой договор только ссылку на штатное расписание или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.

Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).

Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.

Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.

НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ

Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.

ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ

Технически оформить такую систему можно по-разному.

Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.

Второй вариант: прописать, что заработная плата менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.

Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.

Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.

Налоговые последствия переменной зарплаты

Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.

Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:

Суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
- начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.

Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.

Бухгалтерский учет расчетов с менеджером

Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:

Фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
- переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.

Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.

Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:

Фиксированная часть - 10 000 руб.;
- переменная часть - 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
- общая сумма начисленной заработной платы за август - 46 900 руб. (10 000 + 36 900).

Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. - 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.

В такой ситуации бухгалтер запишет:

ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
- 46 900 руб. - начислена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
- 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) - удержан НДФЛ;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
- 40 803 руб. (46 900 - 6097) - выплачена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
- 6097 руб. - перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
- 469 руб. (46 900 руб. х 1%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
- 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
- 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
- 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) - начислены взносы на страхование от несчастных случаев;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
- 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
- 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) - начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
- 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) - начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
- 469 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
- 1125,60 руб. (3705,10 - 1453,90 - 1125,60) - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
- 281,40 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
- 234,50 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
- 1453,90 руб. - перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
- 1125,60 руб. - перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
- 93,80 руб. - перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.

Как показывает практика, когда речь заходит о зарплате торгового персонала, самая распространенная в отечественном (как правило, малом и среднем) бизнесе схема - это «процент». И руководителей можно понять: особенно в нынешние нестабильные времена им не хочется рисковать и платить ставку ни за что. А так - все по-честному: кто сколько «назвонил» («набегал»), столько и получил.

С одной стороны, считается, что такая схема начисления зарплаты мотивирует персонал работать на результат. С другой стороны, все та же упрямая практика показывает существенные минусы «процентной» зарплаты. Приведем только самые распространенные:

Продавец, получив крупный заказ и фактически выполнив установленный минимум продаж (достаточный для него, но не для компании), расслабляется и перестает проявлять активность. Компания при таком «простое» недозарабатывает добрую часть прибыли;

И наоборот, для получения крупного заказа (или сразу после него) сотрудникам приходится выполнять рутинную работу, на которую тратится масса усилий и времени, но которая, по их мнению, не оплачивается. Это становится поводом для недовольства, и сотрудники начинают выполнять административно-офисную работу спустя рукава;

Если фирма торгует товарами (оказывает услуги) с широким диапазоном стоимости: от бюджетных вариантов до премиум-класса, то привязка зарплаты к обороту может мотивировать сотрудников продавать в первую очередь более дорогостоящую продукцию. Обратной стороной такой ситуации будет едва ли не полное игнорирование недорогих товаров и залеживание товара на складе вопреки логистике, требованиям поставщиков и проч.

Думаю, этот список читатель с легкостью может продолжить.

Поэтому давайте поговорим о системе материальной мотивации специалистов по продажам: зачем она нужна и как правильно вывести схему начисления зарплаты?

Шаг 1. Определение целей

Начнем с того, что зарплата - это инструмент (причем очень мощный), с помощью которого компания направляет действия персонала на достижение стратегических и/или тактических целей бизнеса. Поэтому первое, что нужно знать, - это какие на данный момент цели преследует компания . Наращивание клиентской базы? Улучшение представленности продукции в регионе? Усиление финансовой стабильности компании (объемы продаж и своевременный возврат средств от заказчиков)? Согласитесь, все это разные задачи.

Шаг 2. Определение результатов

Если речь идет об увеличении клиентской базы , то результатом можно считать определенное количество новых клиентов. При этом можно более конкретно обозначить, кого мы будем считать новым клиентом. Например, это может быть клиент, который сделал два и более заказа в месяц (а если клиент сделал первый заказ в последнюю неделю текущего месяца, он может быть засчитан как новый клиент в следующий календарный месяц при условии повторного заказа).

Если речь идет об улучшении представленности конкретной продукции , необходимо уточнить: нас интересует наличие определенного ассортимента в рознице в принципе (если речь идет о дистрибуции) или важно соответствие выкладки товара заранее определенным стандартам? Или и то, и другое? В зависимости от ответа результатом будем считать либо количество торговых точек (в количественном или процентом выражении), в которых есть требуемый ассортимент товаров (так называемый ТОП-ассортимент), либо количество торговых точек, в которых ассортимент товаров компании выложен согласно стандартам мерчандайзинга, либо и то, и другое.

Средняя сумма заказа (чека);
- частота покупок;
- доля повторных покупок;
- объем продаж новых видов продуктов, услуг;
- доля оборота ключевых клиентов;
- годовой объем продаж на одного клиента;
- количество потерянных клиентов;
- количество постоянных клиентов;
- количество клиентов на одного продавца;
- удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов потребителей;
- количество посещений потребителей;
- количество рекламаций;
- среднее время, на протяжении которого клиенты являются клиентами, и т. д.

По опыту могу отметить, что таких результатов должно быть не больше пяти, а лучше - не больше трех . Иначе менеджеру будет сложно удерживать их все в поле зрения и «вытягивать» каждый показатель.

Шаг 3. Определение возможностей

Следующий шаг - это проверка: действительно ли продавцы обладают всеми полномочиями и ресурсами для обеспечения ожидаемых результатов . В противном случае падение мотивации сотрудников неизбежно. Возможно, такая проверка заставит вас назначить новые результаты (показатели эффективности деятельности сотрудника).

Так, в некоторых компаниях функции и с клиентами разделены: этим занимаются разные сотрудники. - найти нужного человека в организации потенциального заказчика и назначить с ним встречу, на которую придет другой специалист. Поскольку прямо повлиять на объем продаж телефонист не может, ведь он сам не будет проводить встречи, корректно ли привязывать его зарплату к обороту от продаж? Может быть, качество работы уместнее измерять его персональной результативностью: например, соотношением между количеством звонков и количеством назначенных встреч?

Что выбрать: кнут или пряник? Как заставить менеджеров работать на 110 %? Единственно верного ответа на эти вопросы нет. У всех свои рецепты успеха.

Предлагаем ознакомиться с опытом компании из сферы оптовой торговли, которая умело использует материальную мотивацию и выдает такую премию менеджерам по продажам , которая вдохновляет их на рост продаж.

*Шаблон предоставлен на условиях анонимности (сфера деятельности компании - опт и мелкий опт товаров химической отрасли).

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Кому из менеджеров по продажам платить бонусы

В компании «Альфа» оклад менеджеров по продажам состоит из двух частей: фиксированной и переменной.

Фиксированная часть - оклад, который гарантированно выплачивается работнику ежемесячно за выполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Заработная плата определяется согласно штатному расписанию и с учетом фактически отработанного времени. Размер оклада устанавливается приказом генерального директора.

Переменная часть - премии, которые выдаются менеджеру для повышения мотивации и заинтересованности в конечном результате. Поощрение выплачивается индивидуально с учетом KPI. Мы используем три вида премий для менеджеров по продажам:

за выполнение плана продаж по итогам месяца;
за своевременное выполнение задач;
за выполнение плана по итогам года.

Планы по итогам месяца и года формируются на основе показателей, у каждого из которых есть удельный вес. Если по одному из параметров план выполняется менее чем на 60 %, премия по нему не начисляется.

Как найти идеального менеджера по продажам: трехэтапное собеседование

Как рассчитать ежемесячную премию для менеджера по продажам

Ежемесячно 28‑го числа руководитель отдела продаж формирует KPI на следующий месяц для каждого менеджера, ориентируясь на утвержденный план продаж. Не позднее первого числа отчетного месяца документ подписывают коммерческий и генеральный директора компании.

Ежемесячная фактическая премия, которую менеджер по продажам получит на руки, рассчитывается по формуле:

Фп = Бп × kи,

где Бп - базовая премия, предусмотренная KPI;

kи - коэффициент исполнения KPI.

Коэффициент исполнения рассчитывается по формуле:

kи = фактический KPI / плановый KPI × 100 %.

Предположим, ежемесячный бонус за KPI менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. Каждый сотрудник ведет работу с десятью постоянными клиентами, которых нельзя потерять. Если в текущем месяце двое покупателей не оформят заказ, то удельный вес показателя «удержание постоянных клиентов» составит 20 %. В таком случае размер премии менеджера по продажам - 12 тыс. руб. (15 000 – 15 000 × 20 %). Если упустит более 40 % заказчиков, премию по показателю не получит. Если такое повторится дважды, руководитель отдела продаж разберет ситуацию с сейлзом, указав на ошибки. Если это случится еще два раза, с продавцом попрощаются.

Сейлз обязан не позднее 22‑го числа каждого месяца передавать в отдел закупок и логистики сведения о предварительных заказах и планируемом объеме реализации товаров на следующий месяц. Если объем рассчитан неверно и это привело к недостаче продукции или избытку, превышающему потребность в товарах на 40 %, премия по показателю не начисляется. К примеру, менеджер рассчитал, что в следующем месяце реализует 1 тыс. единиц продукции, однако продал всего 500. При этом в среднем за месяц реализуется 600 единиц ходового товара. Значит, компания закупила излишек, который вынуждена хранить на складе. Менеджер план не выполнил. Аналогично рассчитываются все показатели.

В конце месяца менеджер получит на руки 47 тыс. руб.: 60 000 × (47 000/60 000 × 100 %).

Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Как рассчитать премию менеджера по продажам по итогам года

Не позднее 25 января начисляем годовую премию менеджерам, которые прошли испытательный срок (три месяца) и зачислены в штат. Сумма поощрения рассчитывается по тому же принципу, что и размер ежемесячной премии. Однако премия менеджеров по продажам по итогам года включает в себя новые показатели.

Годовой KPI устанавливает руководитель отдела продаж, согласовав показатели с коммерческим директором. Затем документ подписывает генеральный директор.

Можно ли пересмотреть KPI

Установленный KPI после утверждения меняется при условии, что менеджер не выполнил план из-за непрогнозируемых или форс-мажорных ситуаций, повлиять на которые не мог. Допустим, невозможно поставить некоторые ингредиенты иностранного производства из-за санкций. При этом сложившуюся ситуацию надо подтвердить документально (к примеру, представить скриншоты переписки с поставщиком по электронной почте).

Долю показателей в общей премии менеджера по продажам можно пересмотреть, если ситуация на рынке станет иной. Чтобы внести изменения, руководитель отдела продаж пишет служебную записку, согласовывает нововведения с коммерческим и генеральным директорами. Сделать это надо не позднее первого числа месяца, с которого планируются изменения.

Не позднее 6-го числа каждого месяца руководитель отдела продаж представляет фактические показатели за предыдущий месяц коммерческому директору для проверки и утверждения. Не позднее восьмого числа бухгалтерия начисляет зарплату.

Премия менеджеру по продажам за своевременность

До начала каждого месяца руководитель отдела продаж составляет план задач на месяц, который согласовывается с коммерческим директором. Если менеджеры выполняют поставленные на месяц задачи своевременно, получают фиксированную премию в размере 7 тыс. руб. Если задание не сделано в срок, оно переносится на следующий месяц, но за выполнение полагается уже 4 тыс. руб. Если менеджер не выполнит задачу во второй раз, премия за своевременность не выплачивается. При этом бонусы менеджера по продажам за месяц уменьшается на 2 тыс. руб. Если сейлз не успевает выполнить поставленные задачи два раза подряд, размер штрафа возрастает до 10 тыс. руб. Система наказаний держит в тонусе новичков и помогает правильно расставлять приоритеты.

Контроль работы менеджеров по продажам: как не упустить важные детали

Бонус менеджеру по продажам за верность и успеваемость

Чтобы мотивировать сейлзов работать на результат, в конце каждого года дарим путевку в жаркие страны. Чтобы получить такое поощрение, менеджер по продажам должен соответствовать трем критериям:

проработать в компании не менее полутора лет;
выполнять задачи своевременно (допускается один промах);
выполнять ежемесячный план не менее чем на 80 %, а годовой - на 70 %.

Путевки дарили даже в кризис. При этом компания не выбирает дешевые направления. Иначе сотрудники почувствуют, что на них экономят, и не будут стремиться к высокому результату. В 2014 году менеджеру по продажам, проработавшему у нас три года, в качестве бонуса и премии подарили путевку в Испанию для всей семьи. В тот год продавец привлек трех крупных клиентов, которые помогли компании выбраться из кризиса.