Снижение текучести кадров. Как снизить текучку кадров в розничной торговле

Многие предприятия, особенно большие предприятия, сталкиваются с тем, что текучесть кадров снижает качество работ, влияет на производительность, и, в конечном счете снижает прибыль.
Особенно остро эта проблема касается тех предприятий, где необходимо первоначальное обучение профессии. Так как же снизить текучесть кадров?

У текучести кадров есть четыре классические причины:

У словия труда. К ним относится рабочий график и переработки, физическая нагрузка, расстояние до работы, температурный режим, чистота и эстетика помещений.

1. Заработная плата. Размер оплаты труда в сравнении с тем, что можно заработать в регионе, понимание и знание сотрудниками принципов расчета зарплаты и премии, соответствие премий задачам работы, а так же возможность влиять своей работой на премию.
2. Организационные условия. Степень осознания полезности своей работы. Уровень согласованности, упорпядоченности или хаотичности процессов организации. Общий климат и культура организации.
3. Стиль управления руководителя. Отношение к сотрудникам, достаточность внимания и уважения к сотрудникам, удобство управления.

Остальные возможные причины, влияющие на текучесть кадров, как правило, менее значимые, чем вышеуказанные.

Для того, чтобы снизить уровень текучести кадров, необходимо заметно повлиять не менее, чем два фактора в указанном списке. Очевидно, что первые два фактора зависят от бюджетов компаний и их устранение требует существенного вложения средств.

Начнем с условно "бесплатных" способов снижения текучести кадров.

Стиль управления руководителя

1. Вы строите рейтинг подразделений по уровню текучести кадров.
2. Определяете границу на уровне 10-20% (по своему усмотрению) и выделяете те подразделения, которые имеют самую высокую текучесть кадров.
3. Удаляете экспертным образом из них тех, кто попал туда случайно. Например, из-за того, что там 3 человека и из них, один поменялся в последний месяц - в результате текучка - 30%, либо это было осознанное управленческое решение перевода в иное подразделение большой группы сотрудников и др.
4. Выделили группу с потенциальными "плохими" руководителями с высокой текучестью кадров. Даже если у них высокие показатели.
5. Принять решение: воспитывать, увольнять или "запугивать" такого руководителя. Для этого задайте себе вопрос: "Вам дешевле поменять руководителя, даже с хорошими результатами, или все время тратить ресурсы на подготовку вечно меняющегося персонала? " А если у руководителя с текучкой слабые показатели, то тут и думать нечего. Нужно менять руководителя.

Самая большая проблема в этом решении - часто присутствующая пассивность ТОП-менеджмента. Они могут не проявлять управленческой воли и не доводить до увольнения явно "слабых" руководителей.

Постепенно подчищая самых "текучих" руководителей, вы избавитесь от тех управленцев, которые стимулируют текучесть кадров. Как правило, это позитивно отображается на показателях.

Оплата труда

Часто совершенно не обязательно увеличивать заработную плату персоналу. Для начала убедитесь в том, что сотрудники понимают, как насчитывается зарплата, что премии даются именно за то, что для них самое важное; что премию насчитывают точно и персонал знает и умеет влиять на показатели, по которым их оценивают.

Для того, чтобы выяснить ответы на эти вопросы, нужно провести интервью с 5-7 представителями одной должности. Как правило, этого хватает. После интервью, вы уже решаете, что нужно: либо изменить систему оплаты, либо научить людей влиять на показатель, либо научить их рассчитывать премию себе, чтобы они были уверены в ее правдивости. После таких, даже незначительных изменений, отношение персонала к заработной плате меняется, что и есть основой снижения текучести кадров. В идеале, заказать у консалтинговых компаний "KPI Оптимизацию".

Организационные условия

Работая на уровне организационных условий, желательно создать и вывесить какой-нибудь рейтинг, который отражает достижения показателей подразделений. Важно, чтобы люди увидели свою результативность наглядно, и имели возможность сравнить свои достижения с чужими. Внутренняя потребность избегать низких позиций в социальной иерархии заложена у нас на генном уровне и заставит худших быть активнее, чтобы не быть последними.

Возможность видеть и оценивать свой результат - мотивирует и повышает уровень удовлетворенности персонала. Особенно важно это там, где сотрудник не может четко идентифицировать результаты своей работы. Например, сотрудники на конвейере.

Если руководство будет находить время и высказывать свою благодарность в каком-либо виде - это то, что нужно. У сотрудников будет причина ощущать свою значимость и полезность, а значит и удовлетворенность своей работой.

Сложнее с существующей в организации хаотичностью, неопределенностью решений и другими неприятными свойствами, которые существенно демотивируют персонал. Печаль ситуации состоит в том, что если организация не смогла организовать работу, структурировать взаимодействие, то даже огромная текучка кадров не заставит менеджеров или владельцев изменить свой стиль управления. Тут нужны глобальные решения, на уровне изменения поведенческих привычек менеджмента и акционеров. Это может быть коучинг, внедрение процессного управления или что-то другое. Вопрос: сможет ли HR или другой специалист поднять такую задачу, в принципе?

Теперь у нас остались затратные способы снижения текучести кадров.

Условия труда

Здесь вы должны для себя решить: что для вас рентабельнее? Вы можете вложить деньги в увеличение количества персонала, чтобы сократить нагрузку, или увеличить бюджет поиска и обучения новых сотрудников.

Если работы не требуют высокого профессионализма, то обучение, как правило, оказывается дешевле, чем увеличение фонда оплаты труда. Однако, при принятии такого решения рекомендую учитывать репутационные риски и потенциальный уровень сложности создания поточного обучения.

Макдональдс - один из самых лучших примеров качественной массовой подготовки сотрудников при высокой текучке кадров. Похожими результатами могут похвастаться некоторые ритейлеры. Но тут в общем все построено на распространенных для рынка навыках.

Теперь у нас остались инструменты сокращения текучести кадров, основанные на бюжетах.
Это:

1. прямое увеличение заработной платы;
2. явное улучшение условий труда (ремонт туалетов, душевых, офисов, новое оборудование или мебель, бесплатный кофе и обеды, медицинская страховка и многое другое).

Приятно видеть, что многие организации создают комфортные условия труда для сотрудников не из-за борьбы с текучестью кадров, а из-за присутствия в душе и сознании основателей человеческих ценностей, основанных на уважении, эстетике и чувстве красоты.

P.S. Нет смысла сразу повышать зарплату. Сначала улучшайте управление и только потом повышайте. Это даст двойной эффект. Устранение одного фактора из четырех, как правило, не дает значимого эффекта. По этой причине, снижайте текучесть кадров работая не менее, чем с тремя факторами текучести кадров.

Особое внимание при анализе движения кадров уделяют причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам увольнения относят:

Естественную убыль;

Коллективные и индивидуальные увольнения;

Перемену служебного положения;

Истечение срока контракта или уход на пенсию.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть:

- полностью управляемыми, к ним можно отнести условия труда и быта;

- частично управляемыми, такие как удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации;

- неуправляемыми, например природно-климатические факторы.

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются различные меры, например:

- технические - совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда;

- организационные - нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается;

- социально-психологические - предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата и др.;

- культурно-бытовые , например повышение уровня медицинского обслуживания.

Сама процедура управления текучестью персонала, как правило, состоит из 3 основных этапов.

Рисунок 1.6 - Этапы управления текучестью персонала

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений. Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает.

Снижает текучесть кадров и уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит и свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести персонала в первую очередь используются сведения об общем числе уволившихся сотрудников: так, например, отдельно учитываются женщины. Для каждой возрастной категории, равно как и для различных спецификаций и опытных групп, осуществляются свои собственные подсчеты.

Достоверно известно, что стремление перейти из одной компании в другую находится в обратной зависимости от возраста работника. Пик переходов заканчивается в 25-30 лет. Чаще всего меняют работу служащие низких квалификаций, не имеющие перспектив, семьи, с малым стажем работы на конкретно взятом предприятии.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, важным моментом является обоснованность ожиданий соискателя от работы: некоторые наниматели, стремясь представить свои компании в как можно более выгодном свете, часто завышают позитивные моменты и скрывают некоторые трудности, связанные с трудовой деятельностью.

Соискатель, столкнувшись с реальным положением вещей, чаще всего не может уволиться сразу, однако негативные настроения накапливаются, и предприятие все-таки лишается сотрудника. Именно по этой причине целесообразно составить крайне реалистичную программу знакомства будущих работников с компанией.

Рекомендуется раз в год проводить опрос всех сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением и руководством, проводить письменный сбор пожеланий и идей по дальнейшему развитию производства.

Кроме того, необходимо хотя бы раз в месяц обстоятельно поговорить с каждым подчиненным, обсудив все накопившиеся проблемы и идеи последнего.

Дело в том, что человек - существо социальное, и если им длительное время не интересуются, у него возникает ощущение ненужности и понижается результативность труда. Если же регулярно проводить подобного рода встречи, сотрудники будут чувствовать, что начальство заинтересовано в их работе, и более ответственно к ней относиться.

Изучив все причины ухода персонала можно вывести пути решения каждой из них.

Немаловажное значение имеет создание на предприятии собственной системы мотивации сотрудников. В кадровой политике мотивация является побуждением сотрудника к эффективной трудовой деятельности. К примеру на Западе оно является чуть ли не ключевой управленческой компетенцией.

Согласно экономическим словарям, мотивация труда делится на материальную, моральную и административную , а кроме того, включает в себя стимулирование и санкции .

персонал текучесть управление кадр

Таблица 1.1. Причины текучести кадров и пути их устранения

Проблема	Пути ее решения
Неконкурентоспособные ставки оплаты	Провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т. к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам
Несправедливая структура оплаты труда	Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их
Нестабильные заработки	Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала
Плохие условия труда	Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели. Провести или заказать исследование удовлетворенности условиями работы сотрудников
Деспотичное или неприятное руководство	Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика и, какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать
Работа, в которой нет особой нужды	Сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Для этого нужно сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности
Имидж компании	Обратить внимание на все перечисленные выше пункты и устранить те, которые отрицательно влияют на репутацию организации. Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации

В сфере управления персоналом мотивация является целостной системой поощрений и наказаний, имеющих значение для конкретного индивида, направленной на повышение производительности труда сотрудника. Это означает, что мероприятия, относящиеся к группе мотивирующих, не могут носить случайный характер - они являются частью продуманной системы управления кадрами. Соответственно, поощрения и наказания должны быть значимыми для того конкретного сотрудника, к которому планируется их применить.

Создание системы мотивации необходимо для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать как можно более эффективно, ориентируясь на удовлетворение собственных потребностей - внедряя такую систему, руководитель позволяет сотрудникам достигать личных целей, решая задачи организации.

Ошибкой управляющего может стать разработка мотивационных схем для персонала исходя из собственного мнения о пожеланиях сотрудников. Более того, разработка любой схемы должна происходить с оглядкой на каждую отдельную группу сотрудников-то есть иметь если и не персонализированную, то хотя бы групповую спецификацию.

Профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от различных факторов. Главным образом, от уровня уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному результату - повышению объема производства или качества обслуживания клиентов, росту объема продаж и т.д. Важна и уверенность, что его успехи заметит руководство и, соответственно, их вознаградит. Не последнюю очередь в этом списке занимает ценность ожидаемого поощрения.

В профессиональной мотивированности есть еще один небольшой нюанс. Как правило, каждый профессионал соотносит весомость своего вклада в выполнение работы с величиной полученных бонусов.

Кроме того, он сравнивает величину бонусов с бонусами своих коллег, а также сотрудников других организаций на подобных должностях. В частности, не стоит недооценивать даже такие мелочи, как распределение оргтехники, использование служебного транспорта или же престижные семинары. Когда работник считает, что его недооценивают, он начинает терять энтузиазм, эффективность труда падает и чаще всего дело заканчивается увольнением.

Весьма важной частью любой мотивационной схемы является оценка по результату. Наибольшая эффективность такой системы возникает при составлении денежной формы мотивации. При наличии в компании четкой системы оценки результативности трудовой деятельности персонала, построенной на строгом подсчете того, какую пользу принес тот или иной работник за отчетный период, связать размер бонусов и результаты деятельности сотрудника становится делом простым и незатейливым. При данном развитии событий гибкий размер оплаты труда будет для работника ярко выраженным мотивирующим фактором.

При составлении мотивирующих схем руководитель должен четко определиться, к кому из работников необходим индивидуальный подход, а кого достаточно отнести к некоей определенной группе.

Итак, для правильной системы мотивации необходимо учесть следующее:

1. Адресность. Она же - соответствие запросу.

2. Гибкость. Важно понимать, что стимуляция, например, системных техников путем предоставления им аппаратных новинок в сфере сетевых устройств, стопроцентно провалится в случае с бухгалтерией. Кроме того, для каждого отдельного сотрудника важно учитывать личностные мотивации. Так, некоторым карьера важнее получаемых денег.

3. Прозрачность. До сотрудников должны быть доведены цели и критерии оценки работы. Причем крайне неверно будет, например, предоставить им некие формулы для вычисления бонусов, не объяснив, на чем именно они основаны. Все происходящее должно быть интуитивно понятно и открыто - как данные о заработной плате, так и данные по получаемым бонусам.

4. Справедливость. Должна существовать единая процедура оценки и сертифицирования персонала. Кроме того, всем этим должны заниматься кадровые специалисты, которые не заинтересованы выборочно «добавлять очки».

5. Изменчивость во времени - все-таки компании растут и расширяются. Каждый новый этап развития компании в динамично меняющейся конкурентной среде требует обновления системы мотиваций, а иначе она становится неэффективной.

Существует еще один очень эффективный способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом - сформировать кадровый резерв . Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.

Кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ.

Во-первых, сэкономить время на поиск персонала . Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично - в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если только обдумывается какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв. Это очень актуально для управленческих должностей, ведь во многих компаниях, особенно крупных, продвижение менеджера по карьерной лестнице занимает годы.

Во-вторых, мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

В-третьих, уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций, к пример связанных с уходом ключевого сотрудника.

Как уже было отмечено, сфера торговли в нашей стране остается лидером по темпам роста и количеству открывающихся вакансий, поэтому торговые работники - самая востребованная профессиональная группа на рынке труда. Грамотные, опытные, честные, ответственные продавцы требуются и расширяющимся сетям глобальных компаний, и небольшим магазинам.

Хорошо оборудованное торговое помещение, дорогостоящие системы управления бизнес-процессом - важные элементы основного капитала компании, но не решающие. По большому счету, подлинным капиталом в наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал коллектива. Найти квалифицированного, мотивированного работника, заинтересованного в получении знаний и повышении своего профессионального уровня, способного самостоятельно вести определенный участок работы, становится все труднее и труднее.

В подборе торгового персонала тоже есть своя специфика. Наибольшую сложность, пожалуй, представляет закрытие вакансии директора магазина торговой сети. Директор магазина - ключевая позиция в торговой компании. Он должен управлять людьми, выполнять планы и развивать свой «объект». Здесь и важно создание кадрового резерва.

Выделяют два вида кадрового резерва:

- внешний - его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, на предприятии появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда их можно пригласить. Поэтому выгодно поддерживать с ними связь, а иногда - и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.

- внутренний - он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности. Задача компании в данном случае - развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач. Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

- оперативный - сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

- среднесрочный - сотрудники, которые несколько лет проработали в организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать;

- стратегический - это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

Алгоритм работы с кадровым резервом может быть следующей.

При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится на основе критериев отбора кандидатов в резерв кадров, например:

Возраст сотрудника;

Совокупность прогрессивных деловых, профессиональных и личностных качеств сотрудника;

Знание нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность руководителей соответствующих категорий в избранной сфере труда;

Наличие практического опыта по предполагаемому виду деятельности;

Соответствие имеющегося у сотрудника образования специальностям, предусмотренным согласно предполагаемой к замещению должности;

Стабильное достижение высоких результатов в избранной сфере труда;

Соответствие состояния здоровья сотрудника требованиям должности, предполагаемой к замещению.

Рисунок 1.7 - Схема работы с кадровым резервом

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в среднем она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование.

Задача четвертого этапа - так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого».

В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

И самое главное в работе с кадровым резервом необходимо не только собирать информацию о вакансиях и сотрудниках, которые попали в резерв, но и контролировать качество и своевременность написания планов развития и их выполнение; отслеживать движение кадрового резерва и контролировать, чтобы на открываемую вакансию попадал именно резервист; а также проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития. Т.е. работа с кадровым резервом должна быть прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, приведет к положительному результату.

Таким образом, персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров выражается в процентах как отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период.

На уровень текучести персонала на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры. Так, в торговле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

С текучестью персонала связаны довольно существенные затраты:

Прямые затраты на увольняемых работников;

Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

Уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

Затраты на обучение;

Более высокий процент брака в период обучения.

Текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Анализируя показатели коэффициента текучести кадров, и сопоставляя его с другими показателями эффективности работы компании, можно не только диагностировать проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом, но и принимать наиболее эффективные управленческие решения.

Базисом для управления движением персонала служит установление закономерности процессов текучести кадров, которая позволяет определить наиболее эффективные управленческие меры воздействия. Кадровые исследования должны проводиться в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся и для глубинного изучения причин ухода, анализируя которые можно в дальнейшем снизить текучесть кадров.

Следовательно, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности предприятия в целом. Поэтому разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

В компании негативно влияет на ее производственные показатели. Снижается производительность труда, падает прибыль, возникают сложности с мотивацией персонала. Для руководства такие обстоятельства служат сигналом для запуска мероприятий, направленных на исправление ситуации. Проводится анализ причин ухода сотрудников, и принимаются меры, сосредоточенные на уменьшении показателей текучести. В нашем материале вы узнаете, какими способами достигается снижение текучести кадров на предприятии.

Выявляем проблему

Показатели текучести кадров в компании измеряются по стандартной формуле. Берется количество уволившихся сотрудников за год, умножается на сто. Полученный показатель делится на общую (годовую) численность сотрудников. Причем в расчет берется число уволившихся работников независимо от причины (по собственному желанию, по инициативе руководителя).

По статистике, высокая текучесть персонала наблюдается в отделах, где занят персонал низкой квалификации. Сотрудники управленческих отделов увольняются, как правило, реже. Учитывая данный факт, измерение текучести будет правильно разделять по отделам, подразделениям, сферам деятельности работников.

В молодых компаниях уровень текучести может доходить до 20%, в сфере обслуживания нормальным показателем является уровень в 30%. Для развитой, успешной организации показатели нормы – 3-7%, не более. Если показатели превышают эти цифры, пора бить тревогу и предпринимать меры для снижения текучести кадров.

Идем на снижение

Руководители подразделений и HR-менеджеры компании ответственны за удержание сотрудников. Цель управленческого персонала – разработать пути и мероприятия, направленные на снижение потока увольнений. Основные методы для снижения текучести персонала включают:

1. Правильный подбор штата сотрудников. При наборе сотрудников на предприятие подбирается качественный персонал, соответствующий общей культуре компании, ее правилам, целям. На начальном этапе выявляются работника: его профессионализм, активность, заинтересованность в работе.
2. Внедрение программ профессионального развития сотрудников. Персоналу нужно обеспечить своевременное повышение квалификации, получение новых знаний для продвижения по карьерной лестнице.
3. Улучшение условий работы. Эффективность работы персонала зависит от правильной организации рабочего места, стабильного повышения заработной платы, поощрений.
4. Карьерный рост. Сотрудники компании будут заинтересованы в своей работе, если им видны перспективы роста. В случае невозможности передвижения по вертикали, с целью исключения «выгорания» работника на одном месте, руководство должно позаботиться о горизонтальной сотрудников.
5. Контроль интенсивности нагрузки. Грамотно сбалансировав рабочую нагрузку сотрудников, можно качественно уменьшить текучесть кадров в компании. Загруженность монотонными обязанностями, трудная и напряженная работа – серьезный повод для увольнения и поиска места с приемлемыми условиями труда.
6. Льготы и социальные пакеты. Для каждого работника важна не только финансовая составляющая его работы, но и дополнительные преимущества (медицинское страхование, пенсионные программы, предоставление льгот на ежедневные потребности – проезд, питание).
7. Формирование дружеского климата в коллективе. Сотрудник, чувствующий моральное удовлетворение работой, поддержку и участие коллектива, не задумывается об увольнении.
8. Мотивация и ценность каждого сотрудника. Руководитель должен проводить регулярную , уметь наладить контакт с работниками. Каждый сотрудник должен понимать важность его работы для компании, ответственно подходить к порученным обязанностям.

Эффективность работы персонала зависит от правильной организации рабочего места, стабильного повышения заработной платы, поощрений.

Сокращение текучести персонала напрямую зависит от руководителей конкретных подразделений, где число уволившихся работников превышает максимальные показатели. Стоит пересмотреть квалификационные возможности конкретного руководителя, его отношение к персоналу, выявить проблемы. Корректировка одной руководящей должности может полностью изменить работу целого подразделения.

Заключение

Руководитель компании определяет самые действенные способы, направленные на предотвращение текучести кадров. Часто выявляется, что финансовая сторона – не главная причина увольнения сотрудников. Разговаривайте с работниками, выясняйте реальные причины их неудовлетворенности работой. Если вовремя не предпринять меры и не выяснить причины текучести, в компании образуется негативная атмосфера, способствующая некачественной работе всего штата сотрудников компании.

И не бойтесь увольнять плохих работников, «тянущих» весь отдел вниз. Некомпетентные, безынициативные сотрудники мешают развитию компании и зарождают негативное отношение к своим обязанностям других работников. Избавление от такого «специалиста» выведет работу отдела на новый уровень и уменьшит текучесть персонала в долгосрочной перспективе.

Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности. 6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование. 7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам. Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Снижение текучести кадров

Поощрять переработки. Но постоянная работа на пределе возможностей приводит к тому, что работник быстро выгорает – и тогда никакие меры не спасут ситуацию: он или покинет компанию, или будет работать с минимальной эффективностью и минимальной лояльностью. В идеале сверхурочная работа вообще не должна присутствовать в компании, либо может носить разовый характер (например, если нужно срочно подменить приболевшего коллегу).
Однако не стоит переходить и в другую крайность – недогруженные работой сотрудники теряют чувство собственной важности, у них снижается мотивация и эффективность, они начинают скучать на работе. 6. Материальная и нематериальная мотивация. Это премии, бонусы, ДМС, оплата спортивных занятий или курсов английского и пр.

Как текучка кадров влияет на организацию?

Развитие персонала – важный этап его удержания. Если сотрудник знает, что компания готова и хочет обучать его, помогать ему расти профессионально, готова обеспечить ему карьерный рост, то он не будет покидать ее. 4. Повышение лояльности сотрудников. Проводите анкетирования и опросы, позвольте сотрудникам влиять на принятие важных для них решений (хоть и не всех), организуйте командообразующие и обучающие мероприятия, отслеживайте возможные негативные реакции и возражения и работайте с ними.

Формируйте в сотрудниках гордость принадлежности к компании, команде. Если персонал будет гордиться тем, что он – часть Компании, то сотрудники будут намного реже покидать ее.

Инфо

Адекватный объем работы. Многие компании не могут удержаться перед искушением дать работникам на 10, 15% больше работы, чем они выполняют сейчас. Не закрывать освободившуюся вакансию, а перераспределить обязанности в отделе.

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации.

Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании. Увольнения других сотрудников Например, слияния компаний не обходятся без увольнений.

Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Как уменьшить текучку кадров

Ухудшается репутация организации – слухи о нестабильном положении быстро распространяются на рынке труда и новые сотрудники остерегаются трудоустройства в такую компанию.Стоп уходам! Если вас интересует, как снизить текучесть кадров в компании, используйте самые эффективные и проверенные способы. Формирование целостной команды осуществляется на этапе приема персонала. Тщательно подойдите к подбору сотрудников, прорабатывая каждый этап собеседования с потенциальными «кадрами».В первую очередь обратите внимание на качество презентации вашей компании: выделив основные требования к кандидату, вы сможете определить его соответствие корпоративной культуре, стремлениям и духу организации.

Снижение текучести персонала: 8 простых мер

Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию. Стратегии по удержанию персонала Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров.
Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять.

Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании: 1.

Обеспечьте качественный подбор персонала.

Как влиять на текучесть персонала, чтобы норма не переросла в патологию

Неблагоприятные условия труда Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством. Плохая адаптация или её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании. Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой.

Оставьте hr’а без работы: как добиться снижения текучки кадров?

Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании.

На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями.

Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника. 2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала.

Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад.

Как влиять на текучесть кадров и уменьшить потери компании

Предоставляйте как можно больше полезной информации на первом собеседовании: сотрудник должен понимать масштаб компании, принципы ее работы, быть в курсе достижений и ближайших планов ее развития.В процессе собеседования оценивайте реальные возможности кандидата, взвешивайте его личные качества, продуктивность. Важны профессиональные знания, навыки, умение и желание работать в команде. Вялые, апатичные и малоинициативные кадры – бич любой компании.На этапе подбора, проводя тестирование, обращайте внимание на темперамент человека, его заинтересованность в работе и, обязательно, на уровень этичности (подробнее о тонкостях подбора кадров и нестандартных решениях можно прочитать в нашей предыдущей статье Подбор кадров: проблемы этики, бюджета и мотивации персонала) Сотрудник должен видеть и понимать, что его стремление оценивается руководством.
Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании.

При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами.

Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру. В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала».

Зачем vs работаем на снижение текучести персонала

В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников? Как определить, что в Вашей компании высокий уровень текучести кадров? Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле: Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год) Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин. 3-7% — норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации.

Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Зачем мы работаем на снижение текучести персонала

Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период: (число уволенных за год) x100 (средняя численность сотрудников за год) Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя. Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела.

Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям. Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации.

«Самарский институт управления»

080507 65 Менеджмент организации

Дипломный проект

«Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)»

Научный руководитель

Ст. преподаватель

к.п.н, Харитонова Т.В

Самара 2010г.

Введение

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

2. Анализ текучести кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ трудового потенциала цеха 2422

2.3 Выявление причин текучести кадров цеха 2422

3. Пути снижения текучести кадров в цехе 2242

3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением .

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.

2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.

3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.

4. Проанализировать текучесть кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

5. Выявить причины текучести кадров.

6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров

Объект исследования: цех 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

Предмет исследования: текучесть кадров.

Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».

Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.

Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:

«Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».

В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров . Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить .