Структурный подход к организации. Структурный подход к управлению организацией
Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.
Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:
- При разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;
- Затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;
- Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;
- Отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;
- Большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу).
- Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;
- Автоматизация управления носит, как правило «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.
2. Функциональный подход
Результат функционального подхода –оптимальное проектирование организационной структуры –определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.
Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».
Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).
Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.
В тоже время при грамотном применении структурного подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.
Главные недостатки функционального те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.
3. Процессный подход
Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.
Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.
Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».
Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:
- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
- сокращение количества уровней принятия решения;
- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.
3. Проектный подход
Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта –создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.
Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Структурный, функциональный, процессный и проектный подходы к построению организационной структуры"
Стр. 2
| 24.05.2011 2:10 1. Согласен, что это "не менеджерский вообще подход", но он используется на практике, и не так уж и редко. 3. Смысл проектного (продуктового...) подхода в том, что бы замкнуть все работы по проекту (все бизнес-процессы и все функции) в рамках одного структурного подразделения. При этом исчезает проблема с передачей промежуточных результатов между подразделениями, и структурное подразделение полностью отвечает за конечный результат (проект, продукт), а не за отдельную функцию или отдельный процесс. |
| 09.03.2014 14:27 А.В.
Для каких организаций эффективна дивизиональная организационная структура? |
| 09.03.2014 23:57 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.
Дивизиональная организационная структура характерна и эффективна, во-первых, для компаний в которых приняты принципы децентрализации, и, во-вторых, в которых имеются самодостаточные структурные подразделения, в которых замыкаются основные циклы создания их продукции. Именно этим подразделениями и даются существенные полномочия, именно они и становятся дивизионами. |
| 18.12.2015 17:18 Александра
Процессный подход основан на функциональной оргструктуре? |
| 18.12.2015 21:13 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.
Функциональная (линейная) оргструктура – это структура, основанная на разделении труда – каждое подразделение ориентировано на выполнение своей функции. При этом основные процессы предприятия всегда поочередно проходят по основным подразделениям предприятия. Бизнес-процесс разделен по подразделениям и на стыках подразделений зачастую возникают проблемы. Это функциональный подход к оргструктуре и здесь бизнес-процессы строятся исходя из структуры предприятия . Процессный же подход предполагает, что основные бизнес-процессы предприятия будут замыкаться в пределах одного подразделения (или минимума подразделений ориентированных на данный бизнес-процесс), тогда и не будет проблем на стыках подразделений. Здесь оргструктура строится исходя из бизнес-процессов предприятия . |
| 20.06.2016 22:26 Евгений Кудряшов
Стратегия построения организационной структуры предприятия? |
| 21.06.2016 9:53 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.
Стратегия, если совсем кратко, – это программа достижения целей предприятия. Построение же организационной структуры предприятия, само по себе, не является целью предприятия. Оптимальная организационная структура – это только средство достижения целей предприятия, его экономических и социальных целей. Поэтому имеется стратегия достижения экономических и социальных целей предприятия, а организационная структура, в ходе разработки стратегии, выстраивается так, чтобы цели предприятия достигались бы наиболее эффективно. |
| 26.01.2017 10:39 Надежда
Как сделать анализ эффективности орг. структуры? |
| 26.01.2017 12:09 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.
Формальный анализ орг. структуры можно провести по диапазону управления (числу непосредственно подчиненных), рекомендуемый - в пределах 7-11, и числу уровней иерархии, чем оно меньше, тем лучше. Если число уровней иерархии превышает 2-3, то целесообразно применение адаптивных организационных структур. А вот провести анализ соответствия применяемого вида организационной структуры, можно только проанализировав деятельность предприятия. |
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
Формальные и неформальные организации
Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.
Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.
Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.
Разделение труда
Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на 6.1.
Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.
Схема горизонтального разделения труда представлена на 6.2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.
Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.
Шаблонная работа
Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.
Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий разделения труда - это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано прежде всего с техническими аспектами.
В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.
Охват контролем
В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин "охват контролем" означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.
Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:
С = n 2n / 2 + n - 1
где п - число работников, подчиненных руководителю;
С- количество потенциальных взаимосвязей.
Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.
Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.
Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.
Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.
Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с C, а также с B и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С (табл. 6.2). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум - шесть), требующих внимания со стороны А.
Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.
Применение модели охвата контролем
Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму "плоской" колоколообразной структуры. В литературе описана "модель охвата контролем", разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией "Локхид" (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.
Когда важнейшие переменные взаимоотношений "руководитель-подчиненный" определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.
Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в табл. 6.4.
Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.
Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем - когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников. На 6.3 схематически представлены варианты широких и узких норм управляемости.
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.
Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.
Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.
Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.
Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.
Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.
Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.
СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ КОМПАНИЕЙ В ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЯХ
Е. Ю. ЩЕТИНИН,
доктор физико-математических наук, профессор Московский государственный технологический университет «Станкин»
В настоящей работе структурный подход к оцениванию результатов деятельности компании позволяет учесть влияние воздействий внешних факторов на ее бизнес-структуру и те изменения, которые с ней происходят в результате этих воздействий. Предложенные методы предотвращения и преодоления чрезвычайных ситуаций могут быть широко использованы в анализе как текущего повседневного, так и фундаментального количественного анализа экономического состояния кредитно-финансовых организаций.
Ключевые слова: бизнес-структура, компания, триггер-точка, зависимость, кредит, аллокантный, капитал, управление.
Необходимость развития структурного подхода в современном риск-менеджменте продиктована новейшими событиями на мировых финансовых рынках вокруг крупнейших финансовых компаний в области нефтедобывающей промышленности, информационных технологий, энергетического сектора и др. Как показали наши аналитические исследования , влияние экстремальных событий на показатели деятельности компании, на их устойчивость в кризисные периоды во многом определяет дальнейшее развитие компании. Каким образом она будет развиваться, во многом зависит от используемых методов корпоративного управления. Под качеством управления мы понимаем комплекс средств и методов, обеспечивающих в конечном итоге минимальный ущерб (максимальную прибыль) компании на текущий момент вне зависимости от воздействующих внешних факторов.
Цели и задачи современного корпоративного менеджмента
В настоящее время, когда эпоху накопления первоначального капитала в России можно счи-
тать в целом завершенной, на первый план выходят задачи не столько сохранения накопленных средств, сколько их эффективного использования. Формирование структуры основных направлений инвестиций с целью максимально прибыльного и минимально рискованного размещения капитала становится первоочередной и главной задачей любой желающей процветания компании.
Как мы уже отмечали ранее , цели и задачи компании в обычные периоды и в кризисных состояниях существенно различаются. Предлагаемые в работе методы являются достаточно гибкими в этом смысле, они позволяют учесть основные особенности бизнес-структуры компании и внести в нее соответствующие коррективы.
Мы исследовали свойства финансовых показателей крупных российских компаний в различных секторах экономики на основе биржевых данных РТС, по их капитализации, данные ФРС и др. . Подробный анализ можно найти в работах . Исследования показали, что почти все учреждения имеют метаэллиптическую структуру зависимости , что означает их высокую устойчивость к стрессовым воздействиям. Вместе с тем нами выявлены компании, обладающие структурой зависимости экстремального типа. Как правило, это компании, либо имеющие сложности в ведении бизнеса, связанные с налоговыми и счетно-контролирующими органами, либо имеющие проблемы внутреннего характера (чрезмерно рискованная деятельность, непрофессиональный менеджмент, негативный социальный имидж и т. д.).
Помимо сказанного, на наш взгляд, структура компании является также и отражением психологического портрета ее руководства, т. е. не только его профессиональных навыков, но и умения управлять коллективом, формировать приоритеты
развития, сочетания парадигмы глобальных задач и реализации каждодневных рутинных обязанностей, максимального использования корпоративных преимуществ и индивидуальных особенностей каждого сотрудника.
Так, можно заметить, что для крупных компаний характерно стремление уже не столько к получению агрессивной, спекулятивной прибыли, сколько стремление сохранить заработанное, упрочить и расширить свое присутствие в области профессиональной деятельности, создать собственные корпоративные традиции, сформировать положительный социально значимый и даже политический имидж. В таких компаниях, как правило, возникают приоритетные направления развития и формируются иерархические структуры и взаимосвязи, достаточно устойчивые к серьезным внешним воздействиям и недостаточно гибкие к реагированию, например на изменения конъюнктуры.
Как было сказано, первоочередной задачей, которая стоит перед менеджментом компании в стабильные периоды, становится распределение поступающей прибыли. Оптимизация финансовых потоков при этом происходит в рамках имеющейся инфраструктуры. Если ресурсы структуры зависимости не исчерпаны, т. е. не достигнуты значения casual bounds , можно проводить аллокацию капитала в рамках существующей бизнес-структуры. Например, увеличивать уставной капитал, осуществлять поглощение и слияние с аналогичными компаниями и т. д. В случае исчерпания ресурсов структуры необходимо произвести ее реаллокацию - процедуру, направленную на изменения в самой бизнес-структуре компании. Они могут состоять либо в продаже по-прежнему стабильно доходного, но исчерпавшего себя по дальнейшему развитию и рентабельности бизнеса, реорганизация которого чрезмерно дорога (покупка и замена дорогостоящего оборудования, высокие амортизационные расходы и т. д.), либо в расширении структуры выходом в новые сферы деятельности, на новые рынки сырья и сбыта, созданием новых проектов, предложением новых продуктов. Второй шаг является достаточно рискованным, поскольку помимо прямых затрат он требует значительных предварительных аналитических исследований.
Универсальным, с нашей точки зрения, методом решения этой задачи является метод М-стресс-тес-тинга, предложенный автором в работе . Он позволяет гибко учесть указанную специфику и построить класс оптимальных решений, удовлетворяющих конкретным требованиям по менеджменту корпорации с учетом текущих условий ведения бизнеса.
М-стресс-тестинг состоит в замене нормальной структуры зависимости в повседневном режиме на экстремальную зависимость и дальнейшем исследовании всех ее линий на предельных значениях параметров модели структуры специализированными методами Монте-Карло, предложенными в работе . Это позволяет выявить потенциальные триггер-точки (возможные очаги возникновения опасности) для данной конкретной линии бизнес-структуры и построить свой сценарий менеджмента на случай наступления экстремального события и последствий его воздействия на линию, содержащую триггер-точку.
Разработанные нами компьютерные технологии позволяют в онлайновом режиме отслеживать одновременное развитие всех стресс-сценариев развития компании, связанных с реализацией возможного экстремального события. Нами показано, что реаллокацию, т. е. смену бизнес-структуры компании, связанную с переходом к другому стресс-сценарию, можно осуществить с минимальными потерями только в так называемых М-сферальных окрестностях триггер-точек. На основе этих исследований можно также составить прогноз возникновения контагионов внутри бизнес-структуры.
Необходимо также отметить прямую связь между структурой инвестиционного капитала и структурой рисков компании, как агрегатных, так и маржинальных, по каждому из направлений бизнес-структуры. Это позволяет при решении задачи аллокации в интерактивном режиме уточнять и корректировать объемы инвестиций как в конкретную программу, так и в выбранный проект. Кроме того, такой подход дает возможность построить кредитный рейтинг компании в соответствии с новым проектом стандарта Basel Accord 2006.
Нами предложен новый подход к решению задачи аллокации экономического капитала компании и оценки ее рисков - М-аллокация - реаллокация . В него входит также задача регулярного мониторинга состояния компании с целью поддержания оптимального соотношения риск - доходность и осуществления необходимых манипуляций с экономическим капиталом и структурой направлений деятельности компании в случае необходимости.
Особенности управления финансовой
компанией в чрезвычайных ситуациях
Актуальные задачи, возникающие перед руководством компании в условиях воздействия на нее внешних экстремальных факторов, прежде всего
состоят в поддержании стабильной деятельности коллектива, выполнении основных обязательств перед своими партнерами, клиентами, кредиторами и другими контрагентами, сохранении основных активов. В первую очередь это касается крупных, открытых компаний, которые регулярно предоставляют свою бухгалтерскую отчетность в международных стандартах МФСО, GAAP и др., а их акции стабильно котируются на основных фондовых площадках.
Специфика крупного бизнеса такова, что большой масштаб его деятельности влечет за собой и большой масштаб убытков и разрушений. Крупный бизнес в регионах, как правило, является системо-и градообразующим, что может вызывать тяжелые финансовые и социальные последствия для регионов и городов. Для крупных компаний также характерны высокая чувствительность бизнес-имиджа и репутации к неблагоприятным событиям. Вместе с тем крупные фирмы по сравнению с малым бизнесом обладают значительной финансовой, технической, политической и кадровой мощью, что позволяет оперативно устранять и минимизировать свои потери в чрезвычайных ситуациях.
Однако в России немало так называемых закрытых компаний, чьи балансовые отчеты недоступны, и их капитализацию, ликвидность, кредитоспособность и другие финансовые показатели сложно оценить. Такие фирмы сравнительно невелики по своему личному вкладу во внутренний валовый продукт страны, но их достаточно много, чтобы пренебречь их суммарным вкладом в экономику страны.
В условиях экономической стабильности и общего роста благосостояния эти компании являются практически независимыми. Однако в условиях изменения макроэкономических тенденций, значительных колебаний мировых цен на энергоносители, наступления катастрофических событий политического, климатического и экологического характера, ряда других событий экономическое поведение этих компаний становится очень похожим. Они становятся зависимыми в том смысле, что резко возрастает возможность влияния итогов деятельности, результатов управления в этих условиях одной компании на состояние дел в некоторых других, внешне никак не связанных друг с другом. Так, в результате банкротства одной компании резко возрастает вероятность ухудшения состояния или даже банкротства других. Более того, их положительная зависимость в таких ситуациях создает объективные предпосылки для
возникновения масштабных кризисных явлений на финансовых рынках.
Особенности управления бизнесом компании в чрезвычайных ситуациях с учетом особенностей ее структуры и основных направлений развития, на наш взгляд, состоят в следующем. В повседневном режиме главной целью и смыслом деятельности компании является поступательное развитие ее бизнеса, наращивание стоимости ее активов, а также оптимизация соотношения риска и доходности, тогда как целью управления компанией в чрезвычайных ситуациях является сохранение основной структуры бизнеса и ее основных активов.
Для этих условий характерны дефицит времени, финансовых ресурсов, непредсказуемость дальнейшего развития ситуации. Необходимо принимать авторитарные меры по управлению компанией и персоналом, возрастает ответственность за последствия принятых решений. Невозможно стандартно оценивать возможные потери (VaR и др.). Поэтому в условиях кризиса необходимо иметь заранее подготовленные стресс-сценарии управления компанией и ее вывода из чрезвычайной ситуации. Эти сценарии должны включать план управления производством и персоналом, маркетинговую политику, план взаимодействия с госслужбами (МЧС, МВД, ФСБ и др.), политику компании в области связей с общественностью, планы по экстренной мобилизации дополнительных финансовых ресурсов и урегулированию экстремальных и непредсказуемых убытков.
Нами проведен анализ причин повышенной подверженности бизнеса стрессовым ситуациям и наступлению экстремальных событий, а также выявлены основные факторы чувствительности бизнес-структуры компании к негативным воздействиям. Прежде всего это внутренние проблемы компаний, такие как отсутствие или недостаток новых технологий и продуктов, изношенные основные фонды, низкая квалификация персонала, недостаток стратегического партнерства, потеря ключевых управляющих бизнесом, снижение корпоративной дисциплины.
К числу причин также отнесены внешние угрозы - возможное значительное удешевление основных товарно-сырьевых ресурсов страны (нефть, газ, металл и т. д.), существенные колебания валютных курсов и процентных ставок, ужесточение мировых стандартов безопасности ввиду новых глобальных катастроф, терроризма и т. д.
Нами построены основные сценарии возникновения чрезвычайных ситуаций:
Выход из строя важнейших объектов инфраструктуры и снижение стоимости основных активов;
Потеря контроля за собственностью компании;
Утрата ключевых менеджеров и персонала;
Внезапные проблемы в отношениях с надзорными и налоговыми органами;
Политическая нестабильность;
Потеря ключевых клиентов;
Враждебные PR-акции;
Утечка важной конфиденциальной информации.
В работе предложен один из методов анализа стресс-сценариев управления компанией - анализ чувствительности ключевых показателей бизнес-структуры компании к воздействию экстремальных событий.
Инструментальные методы риск-менеджмента в чрезвычайных ситуациях
Современный риск-менеджмент невозможен без анализа чувствительности бизнес-структуры компании к внешней среде и применения методов построения сценариев управления компанией в условиях кардинальных изменений показателей ее бизнес-структуры. К числу таких методов анализа относится, в частности, триггер-анализ . Напомним читателю ряд наиболее важных понятий и терминов, активно используемых в настоящей работе.
Экстремальное событие - случайное событие, в результате наступления которого кредитно-финансовые и другие сложные социально и экономически значимые предприятия несут непредсказуемые значительные убытки, величину которых невозможно предварительно оценить с помощью стандартных методов количественного риск-анализа.
Чрезвычайная ситуация - особое состояние системы, при котором реализуются наихудшие сценарии ее развития в условиях воздействия на нее неблагоприятных факторов. Такие сценарии развития, как правило, характеризуются значительными, катастрофическими изменениями основных показателей ее бизнес-структуры и непредсказуемыми последствиями такого воздействия.
Статистическая структура зависимости - совокупность п-мерных случайных векторов {Х^-Х^-Х^, характеризуемая совместной функ-
цией распределения Н и частными распределениями Р.. При этом справедливо представление Н (X!) = С (*!(X!),...
где функция С (и^..., ит) называется копулой .
Контагион - последовательность зависимых случайных событий, возникающая вследствие смены области притяжения одним вектором X (например, в результате воздействия на нее внешнего возмущающего фактора) , причем условная вероятность наступления каждого последующего события из этой последовательности превышает его безусловную вероятность.
Домен - область значений, принимаемых случайным вектором X, принадлежащего области притяжения экстремальных величин.
Триггер-точка - точка статистической структуры зависимости, в которой происходит смена ее типа статистической зависимости. Примеры триггер-точек - просрочка выплат по кредиту, дефолты в кредитной истории заемщика, банкроство компании и т. д.
К числу некоторых последствий возникновения чрезвычайной ситуации мы относим катастрофические изменения конъюнктуры, риски потери бизнеса или ресурсов его развития, риски падения стоимости бизнеса и разорения. Однако, наряду с ними, мы отмечаем и следующие возможные последствия, связанные с эффективными изменениями и модернизацией бизнеса, такие как накопление позитивной страховой и кредитной истории, опыта и наращивание балансовой стоимости бизнеса в случае успешного преодоления кризиса.
Созданный формализм потребовал и разработки новых инструментальных методов стохастического анализа чрезвычайных ситуаций и эффективного управления компанией . Нами были предложены следующие новые методы.
Триггер-анализ - метод анализа чувствительности структуры зависимости к воздействию возмущающих факторов на основе тестирования структуры зависимости с целью выявления триггер-точек.
Инклюзивный бутстреп - реструктуризация особо рисковых направлений бизнес-структуры (триггер-точек), нарушающих тип ее статистической зависимости.
М-аллокация - метод размещения экономического капитала компании по направлениям ее бизнес-структуры.
М-реаллокация - метод возмещения и покрытия экстремальных убытков, возникших в результате воздействия неблагоприятных факторов
на компанию путем перераспределения ресурсов рискового капитала компании между направлениями его бизнес-структуры. Практическая реализация М-реаллокации включает освобождение бизнес-структуры от старых и негативных связей, зависимостей, устранение убыточных (экологически вредных, неперспективных) направлений путем сокращения их финансирования, увольнения персонала, закрытия отделений и региональных представительств, вплоть до продажи бизнеса, ликвидации, банкротства, дефолта и т. д.
Применение триггер-анализа чувствительности структуры к воздействию возмущающих факторов является основным в анализе компании, поскольку позволяет выявить заранее ее наиболее слабо защищенные, наиболее рискованные линии бизнеса, так назывемые триггер-точки. Они потенциально несут угрозу возникновения чрезвычайной ситуации в компании. Поэтому, чтобы ослабить их влияние на структуру в целом и на отдельные ее линии, нами предложен еще один метод - инклюзивный бутстрэп .
Этот метод позволяет уменьшить до известных пределов силу статистической зависимости остальных линий бизнеса от проблемной. Кроме того, переход от экстремальной зависимости к ме-таэллиптической позволяет упростить вычисления показателей структурных рисков TCE, TCVпутем обычного суммирования маржинальных рисков для этой структуры, так как они уже являются субаддитивными .
Следующим шагом в стресс-анализе устойчивости компании является построение границ эффективности применения данной структуры в различных условиях: в повседневном режиме casual bounds и в чрезвычайном - stress bounds. Это позволяет на основе имеющихся исторических данных финансовых показателей компании или их искуственных аналогов определить предельные значения показателей бизнес-структуры, интервалы их допустимых изменений M-bounds, что существенно облегчает, например, проведение операции лимитирования и хеджирования в банковском секторе.
Прежде чем сделать какие-либо изменения в структуре, нужно оценить рентабельность (убыточность) предприятия на текущий момент, т. е. вычислить премию, получаемую в виде различных доходов, связанных с деятельностью компании в различных сферах экономики. Это позволит сделать соответствующие выводы о целесообразности изменений в структуре управления. Мы считаем, что структура рисков Z = (Z1V.., Zn) порождается
типом бизнес-структуры компании, что в свою очередь влечет за собой определенный выбор и структуры инвестируемого в нее экономического капитала К. Можно показать, что существует такая неотрицательная стохастическая мера д, что имеет место соотношение между структурой рисков и структурой экономического капитала, используемого компанией в инвестиционных целях К = д (7),
Аллокацией капитала К назовем отображение А: Жи, такое, что
А (7 = (*1„.., К) е Жи, (1)
где ¿К,. = К = д(7),
где К- - аллокация капитала в i-ю линию бизнес-структуры компании.
Изменения структуры рисков Z в результате воздействий на структуру бизнес-линий компании некоторых неблагоприятных факторов, в том числе и экстремальных событий, связаны с преобразованием стохастической меры д. С учетом типа структуры зависимости Z это преобразование может, например, выглядеть следующим образом
7.в (ю) = 7. (ю) 7) ,
где 7 = ¿7 , X = ст(7""7) - параметр, cov (7, 7) - 1=1 " уаг(7) " "
ковариация, var (7) - вариация 7. Соответственно риск смены структуры бизнес-связей будет выглядеть как
ZQ (ш) = Z Z",Q (ш) 1=1
и ZQ (ш) = Z (ш) = ■
Премию за риск будем вычислять в следующем виде
д(7,) = Е (7,в) - Е (7,) (4)
и д(7) = Е (7в) - Е (7).
Выражения (3) - (4) обобщают ряд известных принципов вычисления рисковой премии. Например, при Н(7, X) = 1 можно получить нет-то-премию, при Ъ = 1+ Х7 получим премию ковариационного принципа. В условиях рыночного равновесия рисковая премия может быть выражена как разность математических ожиданий величин 7 и 7 0 и с учетом преобразования экспоненциального типа . Непосредственной подстановкой И(Х, 7) = ехр(Х7) в (4) получим
соу(2. ,ехр(А,2)) Е (ехр(/.2)) "
соу(2 ,ехр(А,2))
и, соответственно, с(2) =
Реаллокацию капитала в 1-е линии бизнес-структуры нами предложено производить с учетом преобразования структуры зависимости в следующем виде
к = Е(2.в)-Е(2,.), К = Е(2в)-Е(2). (6) Легко показать, что в этом случае структура реаллоцированного капитала обладает свойством
строгой аддитивности К = ^ К1. При наличии
нормальной структуры зависимости агрегатных убытков Z мы получим известную формулу С. Вонга для многомерного нормального закона распределения
К1 = Ха,2, К = Ха22. (7)
Однако, как нами показано, более адекватным является использование эллиптических распределений Еп(ци,gn), где = (а..,/,. = 1...п} - ковариационная матрица, - математическое ожидание вектора (Х1,., Хп), . Обобщение выражений для аллокации (6) с использованием эллиптических распределений нами получено в следующем виде
К. = ,2 а iаz,
= £а., а2 =£а. , ВД -
характеристический генератор эллиптических распределений. Необходимо заметить, что деятельность компании в целом рентабельна, если полученная премия превысила размещенный в структуру капитал
5(2) > К1, <;(2) > К. (9)
Условия (9) играют важную роль в согласованном развитии всех направлений компании. Можно сказать, что они являются регулирующим механизмом управления компанией в чрезвычайных ситуациях и кризисные периоды.
Представленный нами структурный подход к оцениванию результатов деятельности компании позволяет учесть влияние воздействий внешних факторов на ее бизнес-структуру и те изменения, которые с ней происходят в результате этих воздействий. В условиях развития кризисной ситуации необходим постоянный мониторинг состояния структуры ком-
пании, т. к. воздействие кризиса может носить латентный характер. Редко когда происходят мгновенные изменения в показателях и структуре, в основном изменения копятся от квартала к кварталу, из года в год, а затем, при достижении критических значений показателей структуры, происходят необратимые изменения, как-то: резкое снижение доходности линии бизнеса и предприятия в целом, снижение кредитного рейтинга, потеря ключевых партнеров и клиентов, уход ведущих менеджеров, потеря ядра бизнеса, долговые и налоговые проблемы, неизбежное в дальнейшем банкротство компании.
Часто поводом к этому служит наступление различных негативных экстремальных событий для деятельности компании. Поэтому необходимо постоянно проводить анализ структуры компании на предмет ее чувствительности, подверженности внешним возмущающим факторам методом стресс-тестинга границ.
К числу эффективных методов повышения качества управления компанией можно также отнести аутсорсинг и консалтинг, создание взаимных страховых пулов для повышения устойчивости страховых компаний в целом. Применение этих методов требует дополнительных исследований, но их наличие в ассортименте управленческих стратегий существенно повышает шансы компании преодолеть кризис.
Безусловно, структура компании - значительно более сложный механизм, чем она представлена в настоящей работе. Однако даже в таком виде это позволяет получать достаточно точный прогноз ожидаемого состояния компании в результате воздействия на нее неблагоприятных возмущающих факторов. Наглядными примерами являются учет структуры зависимости страховых выплат и ее связь с премией страховщика , процентная ставка по кредиту и сроки возврата кредита от структуры выплат и некоторые другие.
Однако возможно развитие и обратного процесса - возникновение триггер-точки, что соответствует укрупнению, усилению направления бизнес-структуры (покупка аналогичного по профилю бизнеса, торговой марки и т. д.), созданию монополиста на рынке. Такое направление развития компании характерно для стабильно растущего рынка, когда прирост доходов опережает возможности их последующего вложения в оборот. В этой ситуации руководителю необходимо искать новые направления инвестиций, создавать новые линии бизнес-структуры компании в рамках существующей структуры зависимости риск - доходность.
При выборе линии инвестиций здесь необходимо оценить ее аллокантные риски TCE(X t\Z > zq) в рамках заданной структуры зависимости и ее индивидуальные риски TCE(X | X > xq).
В случае экстремальных доходов по какой-либо из линий можно реаллоцировать их в другие менее доходные направления либо зарезервировать как рисковый капитал. При невозможности (нежелании) создать новое направление необходимо изменить область притяжения (тип) структуры зависимости на экстремальную для адекватной аллокации капитала. В случае экстремальных убытков в линии возможно воспользоваться резервом рискового капитала для их погашения. Если его недостаточно, то в рамках существующей структуры зависимости линию необходимо ликвидировать, либо при невозможности сменить тип структуры зависимости и провести реаллокацию капитала, означающую реструктуризацию имеющихся долгов, кредитного портфеля и других пассивов.
Список литературы
1. Shchetinin Eu. Yu., Methods for modeling of multivariate extreme events. Mathematical modeling:
modern methods and applications. The book of scientific articles/ ed. by L.A. Uvarova. Moscow, Yanus-K, p. 81-98, 2004.
2. Щетинин Е. Ю. Методы характеризации функций распределения. Физико-математические проблемы и моделирование технико-технологических систем: Сб. научных трудов. М.: Янус-К, ИЦ ГОУ МГТУ «Станкин», вып. 8. С. 45-57, 2005.
3. Щетинин Е. Ю, Назаренко К. М, Парамонов А. В. Инструментальные методы стохастического анализа экстремальных событий. Вестник ННГУ. Математическое моделирование и оптимальное управление. Изд-во ННГУ, C. 35-43, 2004.
4. Щетинин Е. Ю. Статистический анализ свойств структур экстремальных зависимостей на российском фондовом рынке. Финансы и кредит, 2005, 22 (190). С. 44-51.
5. Щетинин Е. Ю. Математическая теория структур статистических зависимостей. М.: ИЦ ГОУ МГТУ «Станкин», 2005.
6. Щетинин Е. Ю, Назаренко К. М., Парамонов А. В. Инструментальные методы стохастического анализа экстремальных событий. Вестник ННГУ. Математическое моделирование и оптимальное управление. Н. Новгород, С. 56-63, 2004.
План:
1. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД
2. маркетинговый подход
5. функциональный подход
4. воспроизводственный подход
5. нормативный подход
6. комплексный подход
7. интеграционный подход
8. динамический подход
9. процессный подход
10. оптимизационный подход
11. директивный подход
12. поведенческий подход
13. ситуационный подход
СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД
При рассмотрении в предыдущей теме системного подхода было отмечено, что чем глубже и шире изучается система, тем выше качество управленческого решения. Одним из свойств систем является структурность как способ описания организации, организационной структуры системы. Этот аспект был рассмотрен ранее. Здесь рассмотрим экономический и управленческий аспекты структурности систем. Назовем эти аспекты структурным подходом к управлению.
В экономике структурный подход проявляется в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или результаты по объекту принимают за 100% (или за единицу) и это целое делят на компоненты. Этот аспект структурного подхода широко известен в экономике.
В управлении структурный подход менее известен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными суждениями "или-или". Например, "Вместо административных методов управления в условиях командно-административной системы стали применяться экономические методы", "Вместо авторитарного к нам направили либерального руководителя".
Подобные суждения слишком категоричны, учитывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают очень редко. Правильнее говорить о приоритетах, значимости одного фактора (метода, показателя и т.п.) перед другими в их совокупности, о соотношении факторов.
Пример 1. Вместо предыдущего выражения о переходе от административных методов к экономическим правильнее утверждать об установлении рационального соотношения различных методов управления: "В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть примерно 4:4:2". Этим соотношением мы отмечаем важность применения одновременно всех методов управления, с некоторым приоритетом методов принуждения и методов побуждения (стимулирования).
Пример 2. Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена рекомендуется принимать равным: 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена: 1:2:7, т.е. руководитель должен больше заниматься формированием стратегий, а мастер - их исполнением,
Применительно к менеджменту структурный подход не адаптирован, видимо из-за его сложности, так как приходится рассматривать все явления в совокупности как систему.
Пример 3. Значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара - качество, цены, затрат у потребителя, качества сервиса - должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качество товаров.
Таким образом,структурный подход к проблемам менеджмента - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента в их совокупности с целью установления рационального соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.
Структурный подход к проблемам менеджмента (управления) реализует свойство структурности систем. В данной редакции учебника структурность систем раскрывается свойствами размерности, сложности структуры, жесткости, вертикальной целостности и горизонтальной обособленностью системы.
МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности товаров своих и конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ и механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга - наисложнейшая проблема стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.
При маркетинговом подходе приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие: 1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.
Подробнее вопросы маркетинга рассмотрены в пп. 5.1, 9.2 и 12.2.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности → функции → показатели будущего объекта → изменение структуры системы.
В настоящее время к управлению применяется, в основном, предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в данной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца, за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.
При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджерыидут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников.При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований "выхода" системы, возможностей на ее "входе" (рис. 4.1).
При применении функционального подхода абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей, ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих (потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с другими, прежде всего с системным, воспроизводственным, маркетинговым подходами.
Отличия функционального и предметного подходов к развитию продукции и структуры фирмы представлены в табл. 4.1 и 4.2.
Рис. 4.1. Схема применения функционального (ФЩ и предметного (ПП) подходов к совершенствованию объекта
В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.
Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций но конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.
Преимущества: Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, форматизация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.
Структурный подход к проблемам управления - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Разновидностью структурного подхода, точнее определяющего важность факторов в их совокупности, является более сложный метод ранжирования.Приведем примеры применения структурного подхода.
Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена (руководителя фирмы и его заместителей) рекомендуется принимать равным 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена - 1:2:7, т.е. руководители должны больше заниматься разработкой стратегических задач, а мастера - их исполнением.
Значимость факторов достижения конкурентоспособности товара - качества, цены, качества сервиса, затрат у потребителя - должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т. е. в распределении ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товаров. Прежде чем применить структурный подход, рекомендуется провести структуризацию проблемы, например, построить дерево показателей конкурентоспособности товара.
Основой методологии менеджмента является системный подход.
Системный подход к управлению предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией. Системный подход рассматривает любую организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных элементов.
Функциональное содержание организации
Функция – ϶ᴛᴏ совокупность действий, относительно однородных по некᴏᴛᴏᴩому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.
Функции, выполняемые в организации, можно разделить на большие группы.
1. Производственные функции – ϶ᴛᴏ функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Их выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и другие работники, кᴏᴛᴏᴩых называют специалистами.
2. Функции управления производственными функциями – ϶ᴛᴏ функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Данные функции выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в ϲʙᴏем подчинении специалистов, действия кᴏᴛᴏᴩых они направляют ϲʙᴏими решениями. Этих работников называют менеджерами.
3. Функции управления управленческой деятельностью – ϶ᴛᴏ стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Эти функции выполняют работники, имеющие в ϲʙᴏем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с целями и миссией организации. Таких работников называют руководителями.
В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью.
Стоит отметить - они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Отметим, что каждая процедура должна включать набор операций. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что образуется следующая иерархия:
· конкретные функции управления;
· общие функции управления;
· типовые процедуры;
· набор операций.