Виды потерь в бережливом производстве. Бережливое производство

В раздел Ресурсы выложена презентация «Азбука бережливого производства. Что такое потери.» В презентации дается определение того, что такое потери, какие виды потерь существуют, даны определения 7 классическим и одного дополнительного вида потерь. Раздел Ресурсы доступен зарегистрированным пользователям.

Ниже, в тексте заметки приведен сопроводительный текст.

Кроме того, эта презентация в формате видео с моими комментариями выложена на Youtube.com и Rutube.ru .

Прошу вас давать свои замечания и пожелания, на сайтах youtube и rutube, прямо на странице видео, либо через форму на моем сайте, чтобы я смог учесть их в будущем.

Стенограмма сопроводительного текста

Как обычно дадим определение. Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Потери отличаются от затрат или издержек. Потери в бережливом производстве — это не то же самое, что называется потерями в системах учета материальных ценностей.

Потери — это действия, или ситуации, которые приводят к использованию ресурсов, но не повышают рыночную стоимость продукта или услуги, увеличивается только его себестоимость.

Давайте сравним с определениями из Wikipedia затрат, издержек и убытков.

Затраты – размер ресурсов в денежной форме, использованных в процессе хозяйственной деятельности.

Издержки производства – это затраты, связанные с производством и обращением произведенных товаров.

Убыток в хозяйственной практике — это потери в денежной форме, уменьшение материальных и денежных ресурсов в результате превышения расходов над доходами.

Таким образом, потери – это действия, которые нерационально потребляют ресурсы, а затраты или издержки – это величина этих потребленных ресурсов в денежном выражении.

Основатель Производственной Системы Toyota — Тайити Оно — выделял семь видов потерь. Это дефекты, запасы, движения людей, перемещение материалов, ожидания, излишняя обработка и перепроизводство.

Дадим определение всем этим восьми видам потерь.

1. Дефекты. Это производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака.

2. Запасы. Это любые материалы в рабочей зоне кроме тех, которые немедленно необходимы для следующей операции или процесса

3. Движение людей. Это любое перемещение людей, которое не добавляет ценности продукту или услуге, например поиск деталей, инструмента, подъем и опускание тяжелых предметов там, где можно организовать процесс иначе.

4. Перемещение материалов. Это перемещение материалов из одной части компании в другую, например из производства на склад, а затем обратно в производство, переводка из одного здания в другое, использование кранов, погрузчиков. специальных видов транспорта.

5. Ожидание. Это простои из-за нехватки материалов, информации, станков, или когда не получены санкции на выполнение тех или иных действий.

6. Излишняя обработка. Это операции, на которых создается избыточное качество, операции, на которых исправляются ранее созданные дефекты, либо операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента.

7. Перепроизводство. Это производство такого количества продукции или услуг, которое превышает потребности следующего процесса, внутреннего или внешнего потребителя.

8. Неиспользованный человеческий потенциал. Это ситуации, когда опытный работник выполняет операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это отказ от использования личных качеств, знаний или умений сотрудников, которые лежат вне рамок традиционных «должностных обязанностей». Например, смекалки, изобретательности, навыков и знаний из других сфер деятельности, отраслей.

Кому это может быть интересно

Алиулова Лилия Рафагатовна , соискатель, кафедра экономики и управления на предприятии, Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева, Россия

| Скачать PDF | Загрузок: 37

Аннотация:

В статье рассматриваются причины возникновения семи видов потерь на производстве, произведён анализ возможных последствий, что даёт возможность не только избегать потерь, но и контролировать дальнейшее развитие ситуации при ограниченности ресурсов, тем самым оптимизируя управление.

JEL-классификация:

Выявление и снижение потерь является приоритетной задачей любого современного предприятия, так как является основой успешной деятельности.

Впервые понятие семи видов потерь ввел Тайити Оно (1912‒1990), исполнительный директор Toyota. Будучи самым ярым борцом с потерями, он установил семь типов муда . «Муда» - это одно из японских слов, означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создаёт ценности. Это ошибки, которые нужно исправлять. Это лишние действия, без которых вполне можно обойтись.

В литературе рассматривается прежде всего оценка потери и метод устранения, что является безусловно важным, но не даёт ответа на то, какие причины и последствия сопутствуют семи видам потерь.

Целью бережливого производства является предотвращение потерь. Необходимо не только устранить, но и впредь не допускать дальнейшего появления и/или развития потерь.

Задачей менеджмента является оптимизация процесса. Рассматривая последствия потерь, руководство при ограниченных ресурсах может принять решение на что направить усилия в первую очередь.

Перепроизводство - самая опасная из потерь, так как влечёт за собой остальные виды потерь. Но, чтобы исключить и выявить этот вид потерь, достаточно следовать девизу: «Не производи лишнего!». Необходимо производить только то, что заказано.

Причинами перепроизводства могут быть большие партии, что в свою очередь может быть последствием невозможности быстрой переналадки. Упреждающее производство тоже может быть причиной перепроизводства. Избыточное оборудование, нестабильное качество – также являются причинами перепроизводства.

Последствия, возникающие при перепроизводстве, - это преждевременный расход сырья, и как следствие, закупка материалов, что приводит к избыточным запасам и потери качества.

Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях является стоимостью потери «Перепроизводство». Определяется в течение месяца, квартала, года.

Избежать перепроизводства помогает вытягивающая система поставок, а также выравнивание загрузки производственных линий.

Причиной избыточных запасов является длительная переналадка, что в свою очередь связано с выпуском продукции большими партиями. А также несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.

Для складирования запасов нам требуются дополнительные площади, склады, дополнительная рабочая сила. Также эти запасы необходимо будет в последствие искать, а значит вновь затрачивать силы и время. Все эти усилия - дополнительные затраты, плюс к этому сами запасы являются замороженным капиталом предприятия.

Как и в случае с перепроизводством улучшение системы планирования помогает сокращать запасы. В основе производственных потоков должна лежать вытягивающая система по возможности с маленькими партиями, чему способствует выравнивание производства.

Следующий вид потерь - транспортировка , является последствием нерационального размещения оборудования, большого расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка или материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.

Оптимизация расположения оборудования, складских помещений и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

Потеря «Перемещения» связана с движением работников в течение рабочей смены. Это способствует снижению производительности труда, повышению утомляемости персонала и росту травматизма. Выявить эту скрытую потерю помогает Хронометраж перемещений работника - диаграмма Спагетти. Но также важно понимать и личную роль самого работника в оптимизации его рабочего дня и его действий. Для устранения лишних перемещений работника прежде всего необходимо повышать его квалификацию. Совместно с ним проводить оптимизацию производственного процесса и эффективно организовывать рабочие места. Личная вовлеченность персонала может быть повышена путём внедрения Кайдзен-движения - небольшие улучшения своими силами.

Из всех видов потерь самый меньший урон приносит потеря «Ожидание». Это время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, то есть не создавая ценность. При оптимизации производственных потоков необходимо, если не исключать все остальные потери, то хотя бы стремиться перевести их в ожидание. Определить время ожидания позволяет хронометраж работы персонала и оборудования. Общее количество простоев за смену, месяц и год дадут нам время ожидания. Для уменьшения времени ожидания во время простоев персонал рекомендуется направлять на уборку, внедрение систем 5S, TPM, SMED, Кайдзен.

Оптимизация расположения оборудования, сокращение времени на переналадку позволяют сократить время ожидания.

Также на увеличение затрат при изготовлении продукции может влиять излишняя обработка. Возникает она вследствие отсутствия стандарта у рабочего, несовершенства технологий. Прежде чем выполнять заказ нужно четко понимать, какие свойства продукта важны потребителю. Это понимание должно быть отражено в стандарте для рабочего. Например, в стандартной операционной карте, где будут четко прописаны все шаги и действия оператора.

Дефекты в изготовлении влекут дополнительные затраты на доработку, на контроль, на организацию места для устранения дефектов. Возникают они в следствии нарушения технологии, низкой квалификации работника, несоответствующего инструмента, оборудования, материала. Стоимость дефектов определяется стоимостью бракованных изделий и затратами на доработку. Внедрение систем петель качества и TPM помогают снизить брак. Также здесь важна личная заинтересованность работников производить качественную продукцию.

Для анализа потерь на производстве будет полезно рассмотреть таблицу , где будут одновременно представлены причины и последствия всех видов потерь, а также способы их выявления и подсчёта. Важность этой таблицы заключается в том, что она помогает определиться с приоритетами действий менеджмента в борьбе со скрытыми потерями производства. Имея перечень проблем, руководству важно правильно понять направленность и последовательность действий. Только выстроив четкую программу можно добиться устойчивого результата.

Таблица 1

Причины и последствия 7 видов потерь на производстве

Бережливое производство выделяет 7 видов потерь:

Транспортировка – транспортировку готовой продукции и незавершенного производства необходимо оптимизировать по времени и расстоянию. Каждое перемещение увеличивает риск повреждения, потери, задержки и пр. и что еще важнее – чем дольше продукт перемещается, тем больше накладные расходы. Транспортировка не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за нее платить.

Запасы – чем больше запасов находится на складах и в производстве, тем больше денежных средств оказывается «замороженными» в этих запасах. Запасы не добавляют продукту ценности.

Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению стоимости без увеличения ценности продукта.

Ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают стоимость без увеличения ценности.

Перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех. Непроданная продукция требует затрат на производство, затрат на хранение, затрат на учет и пр.

Технология – этот вид потерь связан с тем, что технология производства не позволяет реализовать в продукции все требования конечного потребителя.

Дефекты – каждый дефект приводит к дополнительным затратам времени и денег.

Виды потерь, которые рассматривает Бережливое производство, такие же, как и в подходе кайдзен . Иногда в системе Lean добавляют и еще один вид потерь – это потери от неправильной расстановки персонала. Этот вид потерь появляется, если персонал выполняет работу не соответствующую его навыкам и опыту.

Инструменты Бережливого производства

Бережливое производство является логическим развитием многих подходов управления, созданных в японском менеджменте. Поэтому система Lean включает в себя большое число инструментов и методик из этих подходов, а зачастую и сами подходы управления. Перечислить все инструменты и методики довольно сложно. Тем более что состав применяемых инструментов будет зависит от условий конкретных задач конкретного предприятия. Основные инструменты и подходы управления, которые входят в состав инструментов бережливого производства это:

Инструменты управления качеством –

Управления предприятием, которая позволяет устранить потери, не добавляющие ценности выпускаемой продукции.

Потери принято называть «муда», что дословно в переводе с японского обозначает бесполезность. Принято выделять 7 видов потерь бережливого производства. К ним относятся издержки, связанные с:

• Перепроизводством;
• Запасами;
• Избыточной обработкой;
• Лишними движениями;
• Выпуском бракованной продукции;
• Ожиданиями по времени;
• Транспортировкой.

Что представляют собой потери бережливого производства?

Перепроизводства выражаются в изготовлении лишней продукции. Это касается как объемов, так и времени производства, то есть когда предприятие выпустило много продукта, который сразу же не будет реализован. В свою очередь, потери запасов образуются, когда в производственный процесс поступает больше сырья, полуфабрикатов, чем нужно. Если говорить об избыточной обработке, то речь идет об усилии, которое не добавляет ценности конечному продукту для клиента-потребителя.

На производстве нередко наблюдаются лишние движения, связанные с перемещением работников либо инструментов, а также используемого в ходе производственного процесса оборудования, которые не способствую повышению ценности продукции с точки зрения покупателя. Потери могут образовываться вследствие выпуска некачественной продукции, требующей дополнительных действий по ее проверке, сортировке, при необходимости утилизации, замены, ремонта.

Ожидания в виде перерывов в рабочем процессе, которые связаны с ожиданием людей, каких-то материалов, оборудования, либо же ожидания необходимой информации тоже могут стать причиной производственных потерь. В свою очередь, особенности транспортировки, перемещение материалов внутри предприятия могут быть причиной издержек, совершенно ненужных конечному потребителю.

Все перечисленные категории являются основными потерями бережливого производства и именно на их устранение направлено внедрение грамотно разработанного управленческого подхода по организации максимально эффективной работы предприятия.

Следует заметить, что при более качественном подходе при внедрении системы часто выявляется 8 потерь бережливого производства. К восьмой разновидности издержек специалисты относят нереализованный человеческий потенциал. Нередко сотрудники способны предложить множество полезных идей. Неиспользование таких идей – причина потерь самого ценного – потенциала людей, работающих на конкретном производстве.

Источники потерь бережливого производства

Основные семь видов потерь бережливого производства образуются в целях перегрузки и неравномерности. Именно они являются источниками ненужных издержек, не добавляющих ценности продукту.

Мура – определение неравномерности выполнения работы. Примерами неравномерности может служить:

• Колеблющийся рабочий график, который не связан с изменениями спроса, востребованности продукции конечным потребителем;
• Неравномерный режим работы, имеющий отношение к выполнениям операций сначала в слишком быстром темпе, а потом выражающемся в простоях-ожиданиях.

Мури – определение перегрузки оборудования или же перегрузки операторов. Такое происходит при работе со слишком высокой скоростью, с применением больших усилий на протяжении продолжительного периода, по сравнения с нагрузкой, предусмотренной выполнением проекта или трудовыми нормами.

Мури, как и мура — источники потерь, которые устраняются в ходе грамотного . В результате их устранения получается выполнить задачу по снижению различных потерь, не добавляющих ценности конечному продукту.

Статьи по теме «Бережливое производство»:

Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Тоуоtа, в своё время уставновил 8 типов муда. Вполне возможно существование других типов muda, но ключевые 8 достойны особого внимания:

• 1. Перепроизводство (избыточное производство);
• 2. Транспортировка;
• 3. Ожидание;
• 4. Запасы;
• 5. Дефекты;
• 6. Излишняя обработка;
• 7. Движение;
• 8. Потери творческого потенциала;

Перепроизводство считается одной из самых страшных видов потерь, ибо от неё зависят другие виды потерь.

Для того, чтобы исключить этот вид потерь, необходимо всего лишь не производить лишнего. Нужно производить только то, что было заказано покупателем.

Кроме того, большие партии могут быть причинами перепроизводства, что может повлечь за собой отсутствие возможности быстрой переналадки. Упреждающее производство так же может стать одной из причин перепроизводства.

Оборудование в избытке, не стандартизированное и несистематизированное качество могут в том числе являться причинами перепроизводства.

Перепроизводство является причиной определённых последствий - сырьё расходуется преждевременно, являясь следствием закупки материалов, что приводит к повышению запасов до избыточного уровня, и потери качества.

Перепроизводства можно избегать с помощью вытягивающей системы поставок, а так же путём выравнивания загрузок линий производства.

Длительная переналадка - как следствие выпуска продукции большими партиями, тоже может являться причиной избыточных запасов. Кроме того, система планирования производства и материальных поставок так же может быть несовершенна.

Появляется необходимость в дополнительных площадях, складах, рабочей силе, т.к. наращиваются запасы.

Все эти лишние запасы висят мёртвым грузом в системе бюджета предприятия.

Источники потерь:

• · специальные склады материалов и продукции для
• · обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
• · материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

• · анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
• · анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
• · балансирование производства и сбыта;
• · анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.

Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

«Перемещение» связано с передвижениями рабочего персонала в течение смены. Эти движения могут привести к росту травматизма, снижению продуктивности работы персонала, накапливанию усталости.

Стоит отметить, что личная роль рабочего очень важна в процессе оптимизации его рабочей смены и действий, совершаемых им. Путём решения проблем оптимизации производственного процесса можно считать повышение квалификации и эффективную организацию рабочего места. Эта личная вовлечённость рабочих может быть осуществлена в рамках Кайдзен - движения - постоянных небольших улучшений, происходящих постепенно и своими силами.

Сравнивая все виды потерь, можно выявить потерю с наименьшим уроном - «Ожидание».

Это время, в которое не осуществляется ни одно полезное действие, не происходит создание ценности.

Ожидание - уникальный вид потерь, в стадию которой необходимо перевести все остальные потери, которые не возможно исключить. Чтобы измерить ожидание, необходимо просчитать общее количество простоев оборудования и персонала за смену, месяц, квартал, год. Это возможно осуществить с помощью хронометража работы персонала и оборудования.

Пути улучшения:

• · планирование производства на основе заказов;
• · приостановление работы производственного процесса при отсутствии конкретных заказов;
• · создание гибкого графика как для работников, так и для оборудования;
• · внедрение 5S (система организации рабочего места);
• · внедрение TPM (система всеобщего обслуживания оборудования, с вовлечённостью в него всего персонала);
• · внедрение SMED (быстрая переналадка);
• · внедрение Кайдзен (маленькие ступенчатые изменения на постоянной основе);

Все вышеупомянутые меры помогают сократить время ожидания.

К тому же увеличению затрат так же способствует излишняя обработка продукции, причиной которой является отсутствии определённого стандарта производства у рабочего.

Перед началом выполнения заказа, работник должен иметь чётное понимание, что он производит, какие действия добавляют ценность продукту, и какие конечные свойства этот продукт должен иметь. Это всё должно быть стандартизировано.

Ещё один вид потерь - дефекты в изготовлении - может повлечь за собой затраты на корректировку и доработку, исправление, на дальнейший контроль, на реорганизацию рабочего места для устранения этих дефектов. Эти потери возникают по причине нарушения технологий, низкой квалификации работника, некорректно подобранного оборудования или материала. Стоимость дефектов можно вычислить, выведя общую сумму бракованных изделий и затрат на доработку. Как и везде, здесь очень важна заинтересованность и вовлечённость каждого сотрудника производить товары высокого качества.

И последний вид потерь - потеря творческого потенциала.

Источники потерь:

• · некорректное отношение к работникам, ориентированное на выполнение ими только механической работы;
• · некомфортные условия труда и, как следствие, - желание как можно быстрее покинуть рабочее место;
• · непроработанная система стимулирования, вознаграждения за успешную работу, мотивации;

Направления улучшения:

• · доступность объяснений целей и задач предприятия для каждого сотрудника;
• · вовлечение каждого работника в систему постоянных ступенчатых улучшений (Кайзен);
• · создание более комфортных условий труда;
• · создание новой системы мотивации сотрудников или качественная доработка старой;
• · осуществление открытого контакта персонала с управляющим составом предприятия.

С точки зрения бережливого производства, весь функционал предприятия делится на процессы, аккумулирующие затраты, потери, не добавляющие ценности для конечного потребителя и процессы, добавляющие эту ценность продукту для потребителя. Основной задачей бережливого производства является как раз таки сокращение этих вышеупомянутых процессов, не создающих ценности для потребителя.

Инструменты бережливого производства:

• · Непрерывное улучшение - Кайзен(Kaizen);
• · Организация рабочих мест - 5S;
• · Стандартные операционные процедуры;
• · Всеобщее производительное обслуживание;
• · оборудования (Total Productive Maintenance -TPM);
• · Точно вовремя (Just-In-Time - JIT);
• · Карты движения материальных ценностей;
• · Канбан;
• · Быстрая переналадка;
• · Встроенное качество.

Использование этих инструментов однозначно повышает конкурентоспособность организации, создавая ценность для потребителя. Создание ценности ознаменовывается созданием потока ценности.

Поток создания ценности - это компиляция всех действий, процессов и пр., которые совершаются для того, чтобы продукт прошёл через три этапа менеджмента: решение проблем от разработки самого продукта до его выпуска, управление потоками информации от осуществления приёма заказа до планирования графика поставок товара, преобразования продукта в физическом смысла (из сырья в готовый продукт).

Следующий этап применения концепции бережливого производства на практике - определить весь поток создания ценности для каждого продукта. Он достаточно редко включён в процесс, но практически всегда показывает величину muda.