Жизненный цикл предприятия. Методика анализа жизненного цикла организации
Однако общая современная тенденция заключается в сокращении его продолжений, ускорению, обусловленному выпускаемой продукцией.
Жизненный цикл товаров можно разделить на несколько основных этапов:
Этап выведения товара на рынок- Характеризуется очень высокой степенью неопределенности результатов, поскольку заранее трудно определить будет ли иметь успех новый товар.
- Маркетинговые усилия предприятия направлены на информирование потребителей и посредников о .
- На этой стадии у предприятия высокие затраты на , так же высоки в связи с малым объемом выпуска.
- на данном этапе нет.
- Характеризуется быстрым развитием продаж.
- Если товар оказался успешным и перешел в фазу роста, у производителя начинают снижаться товара в связи с ростом объема выпуска и реализации цены.
- Цены могут понижаться, что может позволить предприятию постепенно охватить весь потенциальный рынок.
- Маркетинговые затраты продолжают оставаться высокими.
- На данном этапе у предприятия, как правило, появляются конкуренты.
- Объем спроса достигает максимума.
- Рынок на данном этапе сильно сегментирован, предприятия стараются удовлетворить все возможные потребности. Именно на этом этапе вероятность повторного технологического совершенствования или модификация товара наиболее эффективна.
- Главная задача предприятия на данном этапе — сохранить, а по возможности расширить свою долю рынка и добиться устойчивого над прямыми конкурентами.
- Проявляется в снижении спроса.
- Поскольку объем продаж и перспективы прибыли снижаются, некоторые фирмы сокращают свои инвестиции и покидают рынок. Другие фирмы наоборот стараются специализироваться на остаточном рынке, если он представляет экономические интерес или спад происходит постепенно. Однако за исключением иногда наблюдаемых случаев возрождения рынка, прекращение выпуска технологически устаревшего товара становится неизбежным.
Жизненный цикл товара
Каждый продукт живет на рынке определенное время. Рано или поздно он вытесняется другим, более совершенным. В связи с этим вводится понятие жизненного цикла продукта (рис. 9.3).
Жизненный цикл продукта — время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке. (Не надо путать с производственным жизненным циклом, включающим НИОКР, освоение в производстве, само производство, эксплуатацию и снятие с производства.) Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.
Стадия внедрения на рынок характеризуется незначительным ростом объема продаж и может быть убыточной из-за больших начальных затрат на маркетинг, малых объемов выпуска продукта и неосвоенности его производства.
Стадия роста объема продаж характеризуется быстрым ростом объема продаж, обусловленного признанием продукта со стороны потребителей, прибыльность растет, относительная доля затрат на маркетинг, как правило, падает, цены постоянны или немного падают.
На стадии зрелости рост объема продаж замедляется и даже начинает падать, так как продукт уже приобретен большинством потенциальных потребителей, усиливается конкуренция, затраты на маркетинг обычно возрастают, возможно снижение цен, прибыль стабилизируется или снижается. При модернизации продукта и /или рыночных сегментов возможно продление данной стадии.
Спад проявляется в резком снижении объема продаж и прибыли. Модернизация продукта, снижение цен, увеличение затрат на маркетинг могут только продлить эту стадию. Необходимо обратить внимание, что максимум прибыли, как правило, по сравнению с максимумом объема продаж смещается в направлении начальных стадий жизненного цикла. Это обусловлено повышением затрат на поддержание сбыта на поздних стадиях жизненного цикла продукта.
Понятие жизненного цикла применимо к классу продукта (телефон), типу продукта (радиотелефон), к конкретной марке продукта (радиотелефон конкретной фирмы). Наибольший практический интерес имеет изучение жизненного цикла конкретной марки продукта. Данная концепция также применима к таким явлениям, как стиль (одежды, мебели, в искусстве и т. п.) и мода. На разных этапах жизненного цикла используются различные маркетинговые стратегии.
Форма кривой жизненного цикла , как правило, остается более или менее одинаковой для большинства продуктов. Имеется в виду, что продукт когда-то появляется на рынке, если он пришелся по душе потребителям, то объем его продаж растет, а затем падает. Однако протяженность во времени и интенсивность перехода из одной стадии в другую имеют большие различия в зависимости от специфики продукта и рынка. Переход от стадии к стадии происходит достаточно плавно, поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями объема продаж и прибыли, чтобы уловить границы стадий и соответственно внести изменения в программу маркетинга.
Особенно важно уловить стадию насыщения, и еще более — спада, поскольку держать на рынке исчерпавший себя продукт убыточно, а в престижном плане — просто вредно. Очевидно, также нужно выбрать правильный момент для выхода на рынок с каким-то новым продуктом.
Если на подобный продукт уже падает, вряд ли стоит начинать коммерческую деятельность на рынке. Очевидно, когда установлено, что продукт находится на стадии зрелости или насыщения, то необходимо предпринять усилия по разработке нового продукта, идущего на замену продукта, себя исчерпавшего.
Возможны и другие варианты кривых жизненного цикла (рис. 9.4).
Несмотря на популярность теории жизненного цикла продукта, нет свидетельств, подтверждающих, что большинство продуктов проходят типичный 4-фазный цикл и имеют стандартные кривые жизненного цикла. Нет также свидетельств того, что поворотные моменты различных фаз жизненного цикла в той или иной степени предсказуемы. Кроме того, в зависимости от того, на каком уровне агрегирования рассматривается продукт, можно рассматривать различные типы кривых жизненного цикла.
Прежде всего следует помнить, исследование рынка начинается не с продукта, а с потребностей потребителей. Например, потребители испытывают потребность в транспорте (рис. 9.5). Подобные потребности могут оставаться постоянными, расти от столетия к столетию и могут никогда не достичь фазы падения.
Потребность в транспорте конкретизируется в спрос на определенные технологические способы ее удовлетворения (от первобытных транспортных средств, от кареты с лошадьми до автомобиля и других современных транспортных средств).
Жизненный цикл технологических способов, хотя и короче, чем потребностей, но может быть чрезвычайно продолжительным.
Технологические способы могут реализовываться с помощью различных конкретных технико-технологических решений. Например, в автомобилях могут использоваться паровые, поршневые, турбинные, электрические двигатели, которые также имеют свой жизненный цикл. Радиопередающие устройства последовательно использовали электронные лампы, полупроводники, интегральные схемы. Под каждой такой кривой скрыта серия кривых жизненного цикла отдельных технико-технологических новшеств. Эти кривые жизненного цикла могут быть очень короткими и, несомненно, они имеют тенденцию к укорачиванию.
Характер кривой жизненного цикла часто является результатом скорее управленческих действий и не обусловлен внешними причинами. Многие руководители считают, что каждый продукт с неизбежностью следует своей кривой жизненного цикла. Когда объем продаж стабилизируется, вместо того, чтобы обновлять технологию, искать новые рыночные возможности, руководители относят продукт к категории "дойных коров" и начинают заниматься поиском другого бизнеса.
Кроме того, основной является ориентация на запросы потребителей, а не фокусировка на продажи продуктов. Концепция жизненного цикла скорее имеет продуктовую, а не маркетинговую ориентацию. Продукт конкретной организации "умрет" при изменении потребностей, в случае если конкурент сделает лучшее предложение, если новые технологии позволяют предлагать потребителям что-то новое. Поэтому лучше сосредоточить свои усилия на выявлении причин изменений, нежели изучать их последствия с помощью кривой жизненного цикла.
Выявление причин изменений позволит предвидеть грядущие изменения и выработать товарную политику, максимально к ним адаптированную.
При разработке и проведении надо учитывать, что один и тот же продукт на разных рынках может находиться на различных стадиях жизненного цикла.
На практике большинство компаний торгует несколькими продуктами на разных рынках. В этом случае используется понятие "продуктовый портфель ", под которым понимается совокупность продуктов, выпускаемых компанией. Продуктовый портфель должен быть сбалансирован и включать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает преемственность производственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получение прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой величины прибыли от реализации продуктов, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла.
Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.
Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.
Общая модель жизненного цикла организации
Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба - стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.
Модель представлена 4 стадиями :
1. Возникновение;
2. Рост;
3. Стабильность;
4. Спад;
5. Ликвидация.
Стадия создания подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент определяется в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия и цель, разрабатывается структура предприятия и осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов.
Стадия роста происходит в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности.
Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу на основе уже использованной технологии, форм и методов менеджмента и активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и так же адаптируется к изменяющимся потребностям, то она долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.
Условия , при выполнении которых можно остаться на плаву и не стать банкротом :
- Реально смотреть на ситуацию, и не воспринимать все слишком оптимистично, даже если все замечательно в компании.
- Важное значение выделять маркетинговой деятельности и определению целей.
- Осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежных средств.
- Активно изучать потребности на рынке.
- Стараться быстро определять моменты, способствующие появлению угроз для деятельности компании.
На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация - с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.
Одной из форм реорганизации будет реструктуризация - то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.
Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию компании. Санация - это мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государственному уполномоченному органу.
Санация способствует :
- Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
- Заключение сделки между кредиторами и должниками;
- Достижение реализации имущества компании лучше чем при ликвидации.
Методы осуществления санации :
- Организационные - изменяется управленческий состав, сокращаются нерентабельные структурные подразделения.
- Финансовые - выпуск акций для мобилизации капитала, увеличение сумм кредитов, уменьшение процентов по акциям, перевод краткосрочной задолженности в разряд долгосрочной.
Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а так же государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.
Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.
Метод Грейнера
Эта модель в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов :
- возраст предприятия;
- размер организации;
- этапы эволюции;
- стадии революции;
- темпы роста сферы действия.
Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии.
Стадия 1. Рост через креативность . Предприниматель обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.
Стадия 2. Развитие основанное на руководстве . Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, и проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование . В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки. Руководство предприятием старается определять стратегическое развитие и постепенно теряет контроль на организацией. Менеджеры, как правило дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.
Стадия 4. Развитие через координацию . Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.
Стадия 5. Развитие через сотрудничество . Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал помогающий руководителям профессиональными советами. Компания будет развиваться если в компании появляются единомышленники. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал устает работать единой командой.
Модель Адизеса
В этой модели выделяют десять этапов жизненного цикла организации .
1) Зарождение . Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.
2) Младенчество . На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей потребителей.
3) Детство . Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности. При этом появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие. Люди видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и мнение о будущей деятельности компании.
4) Юность . Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новых рабочих и старых специалистов.
5) Расцвет . Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.
6) Стабилизация . С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.
7) Аристократизм . Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности. Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, и существуют лишь потому что они есть у других. Предприятие покупает новые идеи, поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.
8) Ранняя бюрократия . В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.
9) Поздняя бюрократия . Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склонна к эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никак не способствует эффективности труда.
10) Смерть . Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.
Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш
Все организации по аналогии с живой природой: рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно официальной статистике из десяти новых компаний в США половина исчезают, не прожив и пяти лет, четыре доживают до десятилетия и только три – до 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по данным Shell, в 50% случаев не доживают до 40 лет.
На протяжении периода жизни организации сталкиваются с множеством проблем и трудностей, которые можно в целом разделить на внешние (макроэкономические и отраслевые дисбалансы, кризис экономики, конкуренция, законодательство и т.д.) и внутренние (недостаточность денежных средств, уровень квалификации персонала, освоение новых товаров и технологий и т.д.).
Развитие организации в общем случае определяется ее способностью решать текущие и перспективные проблемы и оставаться жизнеспособной. Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это период времени, в течение которого она проходит путь от зарождения до старения или совокупность стадий развития за период своего существования.
Каждая организация по своему уникальна и имеет специфические особенности, связанные со сферой деятельности. Однако можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и проанализировать наиболее характерные для них проблемы.
Современная и относительно молодая теория ЖЦО рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития по аналогии с товаром: зарождение, становление, развитие (рост), зрелость, старость (смерть) . Однако, последний этап не совсем применим ко всем организациям, так как не каждое предприятие или субъект хозяйственной деятельности обязательно должно умереть в полном смысле этого слова, т.к. они могут быть преобразованы в другие организации, реструктуризированы, объеденены с более крупным организациям и т.д.
Если подробно рассматривать жизненный цикл организации, то он имеет следующие этапы (табл. 4.5.):
1. этап «Зарождение» , когда организация только образуется: идет поиск творческого потенциала сотрудников, - юридическое оформление,- уточнение специализации и т.д. (табл. 4.5.). Этот этап в значительной степени зависит от авторитета и квалификации личности руководителя. Взаимоотношения в коллективе достаточно неформальные с преобладанием здорового энтузиазма, рассчитанного на будущие успехи. Совместная деятельность молодого коллектива начинается с «ярмарки знаний», когда в ходе продвижения организации к успеху каждый сотрудник стремится продемонстрировать уровень своих знаний и творческого мышления.
2. этап «Становление» , в течение которого организация приобретает реальные очертания самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности и имеет конкретный набор предлагаемых товаров и услуг. В этот период цели развития определены не совсем четко, творческий процесс протекает достаточно свободно. Поведение организации в этот период часто сравнивают с серой мышкой, которая подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
На этом этапе решается важнейший вопрос выбора стратегии конкурентной борьбы, которая зависит от размеров бизнеса:
- силовая стратегия , действующая в сфере крупного бизнеса или производства товаров и услуг;
- стратегия приспособления в сфере среднего бизнеса;
- стратегия заполнения «ниш» для мелкого бизнеса и малых предприятий с узкой специализацией.
3 этап «Развитие (рост)», когда организация демонстрирует ярко выраженное развитие: - по объему производства товаров (услуг), - росту активов, численности персонала; - активно участвует в конкурентной борьбе в своем сегменте рынка, - укрепляет, интегрирует хозяйственные связи и т.д. Основной задачей этапа является обеспечение экономического роста и выпуска конкурентоспособной продукции (услуг). Этот период часто в научной литературе называют этапом коллегиальности и формирования базиса организационной культуры.
Успех деятельности на этом этапе зависит от:
Правильности и осознанности стратегических идей членами организации;
Творческого уровня сотрудников, способных обогатить и развить первоначальные идеи;
Готовности коллектива к решению и реализации стратегических задач;
Эффективности построения коллективной работы;
Способности коллектива к углубленному анализу успехов и ошибок на всех уровнях: индивидуальном, групповом и верхнем.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
4 этап «Зрелость» характеризуется периодом стабилизации экономического роста и структуры, а также сохранением относительно устойчивого положения во внешней среде. К этому периоду организация уже имеет определенный накопленный опыт работы, в основном достигает намеченных целей, в том числе и положения на рынке. По мере диверсификации товаров и услуг, она умеренно осваивает инновации и пытается сохранить свою долю на рынке. Сформированы правила деловых коммуникаций между членами организации и внешней средой, практически
реализована трансформация ценностей отдельных членов коллектива в групповые ценности. Однако именно в этот период реализуется один из важных законов философии «единство и борьба противоположностей», который проявляется в конфликте взглядов на развитие организации между новыми молодыми менеджерами-профессионалами и работниками, стоявшими у истоков создания компании.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
5 этап «Старость» - период нарастания финансово-экономических кризисных явлений, резкого сокращения деятельности, т.е. объемов продаж и прибыли, потери доли рынка, активного вытеснения организации конкурентами.
В этот период сценарии могут быть следующими для организации:
Ликвидация (самоликвидация);
Реструктуризация;
Присоединение к другой более крупной организации;
Разделение на более мелкие, которые смогут обеспечить экономический рост в перспективе в своем сегменте рынка и другие.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
Таблица 4.5.
Основные этапы жизненного цикла организации и их особенности
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1.Этап «Зарождение» | - юридическое оформление; - поиск сотрудников-единомышленников; - определение и уточнение специализации; - полная зависимость эффективности управления от авторитета и квалификации создателя; - неформальные отношения в коллективе; - отсутствие четких целей и задач; - инновационные проекты в зачаточном состоянии (ярмарка знаний специалистов») и т.д. |
| 2.Этап «Становление» | - организация существует как самостоятельный субъект хозяйственной деятельности; - выбор основной конкурентной стратегии, зависящей от размеров бизнеса; - первоначальный коллектив сформирован; - определена специализация, т.е. номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции (услуг), осуществляется производство и реализация товаров; - неформальные отношения в коллективе, свободный творческий процесс; - инновационные проекты в разработке («ярмарка идей») и т.д. |
| 3.Этап «Развитие (рост)» | -рост основных экономических показателей: объемов производства, выручки, активов, числа сотрудников и т.д.; -интенсивный рост интеграции; -изменение стиля управления (создатели организации превращаются из предпринимателей в менеджеров-профессионалов); - внедрение системы стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ; -упор на экстенсивные методы развития; - повышение активности участия в конкурентной борьбе; -принятые инновационные проекты в стадии активной реализации; - преобладают формальные и обезличенные деловые отношения и т.д. |
| 4.Этап «Зрелость» | -относительная стабилизация основных экономических показателей; -разрастание организации с постепенным повышением расходов и снижением эффективности; -усложнение организационной структуры за счет создания новых подразделений (за счет диверсификации); -усиление централизации управления; - упор на интенсивные методы развития, т.е. повышение эффективности; - инновационная активность резко снижена; - нарастание конфликта между старейшими членами коллектива и новичками по вопросам развития организации и т.д. |
| 5.Этап «Старость» | - кризисное финансово-экономическое положение; - резкий спад производства и реализации продукции; - высокая текучесть кадров; - нарастание трудовых конфликтов; - усиление централизации управления; - инновационные процессы практически отсутствуют; -поиск новых возможностей удержания рыночного спроса в основном за счет диверсификации рынков и т.д. |
В процессе деятельности организации при переходе от одного этапа к другому объективно происходит накопление определенных проблем во всех сферах деятельности. Их подробный анализ позволяет выявить:
1) зависимость возникших проблем от принятия неверных управленческих решений;
2) возможность решения этих проблем с помощью определенных финансово-экономических корректировок и совершенствования системы управления;
3) уровень приближения к следующей стадии жизненного цикла;
4) актуальноcть проведения организационных изменений и т.д.
В процессе изучения ЖЦО необходимо обратить внимание на следующие их практические моменты:
1. При использовании эффективного менеджмента является важно сделать организацию способной:
Справляться с мелкими и масштабными проблемами на всех этапах ЖЦО;
Осознанно и рационально переходить к следующему объективно сложившемуся этапу, который будет предъявлять новые требования;
Концентрировать усилия в первую очередь на проблемах, наиболее значимых на текущем этапе.
2. Природа роста и старения организации проявляется в соотношении двух наиболее важных факторов – гибкости и управляемости. По мере старения организации управляемость растет, а гибкость снижается.
Если ЖЦО условно разделить на 3 этапа: молодость, расцвет и старение, то им объективно присущи соотношения гибкости и управляемости, приведенные в табл. 4.6.
Таблица 4.6.
Соотношение гибкости и управляемости на разных этапах ЖЦО
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1.Этап «Молодость» | «молодая» организация»: -не обременена стериотипами; - легко изменяется и приспосабливается к внешним условиям; - имеет низкую степень управляемости (недостаток опыта). |
| 2.Этап «Расцвет» | «опытная организация »: -обладает высокой гибкостью и управляемостью одновременно; -легко изменяет направление своей деятельности (за счет накопленного капитала); -может оставаться на этом этапе достаточно длительное время, если происходит непрерывное инновационное «омоложение»; -поддерживает баланс между управляемостью и гибкостью |
| 3.Этап «Старость» | «стареющая» организация : - обременена стериотипами; - теряется гибкость при высоком уровне управляемости; - не располагает достаточной гибкостью для быстрой адаптации к внешним условиям; - не обязательно ведет к смерти. |
3. Время существования и размер организациине определяют ее стадию жизненного цикла.
4. Концепция ЖЦО применима к государственным предприятиям и предприятиям с государственной поддержкой с определенными оговорками, поскольку их развитие в значительной степени планируется и поддерживается на макроэкономическом уровне.
Современные теории ЖЦО
Современная теория ЖЦО только развивается и поэтому устоявшихся понятий и определений практически не имеет. Концепцией ЖЦО в разное время занимались Дж. Вудвард, П. Лоуренс, Д. Хиксон, Р. Кантер, С. Бир, Дж. Чайлд, Л. Грейнер, И. Адизес., Е Емельянов, С. Поварницын и многие другие.
Различные модели ЖЦО в основном опираются на вопросы менеджмента и дают представление о:
Организационных проблемах и отношениях в коллективе;
Возможности прогнозирования критических и кризисных ситуаций, а, следовательно быть готовым к ним.
Рассмотрим три наиболее известные модели жизненных циклов и развития организаций:модель Ларри Грейнера, модель И. Адизеса, модель Е. Емельянова и С. Поварницыной.
Модель Ларри Грейнера.
Для построения модели организационного развития организации Л. Грейнер выделяет пять ключевых факторов :
- возраст организации;
- размер организации;
- этапы эволюции;
- этапы революции;
- темпы роста отрасли.
Согласно теории Л. Грейнера на жизненном пути организации последовательно выделяются пять этапов эволюции и революции , которые называются «стадиями роста» . Причем, каждая стадия - одновременно является следствие предыдущей и причиной следующей.
Каждый эволюционный период определяется доминирующим стилем управления , необходимым для поддержания роста, а каждый революционный период - доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост будет продолжен. В процессе реализации эволюционного и революционного развития он выделяет следующие стадии (табл. 4.7.):
Стадия 1. «Рост через креативность». В этот период предприниматель с помощью высокого уровня креативности пытается воплотить задуманное в жизнь и поверить всех членов своей команды в будущий успех. Организация начинает постепенно расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. В этом случае уже требуется профессиональное руководство. Возникает необходимость в делегировании полномочий определенным сотрудникам. Наступает так называемый кризис лидерства .
Стадия 2. «Рост через директивное руководство». На этом этапе профессиональные менеджеры создают организационную структуру, в которой определены практические функции и зоны ответственности по отдельным направлениям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях управления не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии , который разрешается только делегированием полномочий.
Стадия 3. «Рост через делегирование». В растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании и т.д. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень управления компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля , который разрешается разработкой определенных программ координации.
Стадия 4. «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что отдельные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. При этом значительно расширяются полномочия плановых структур, которые используют новые системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принятия основных производственных решений остается на местах. Организация сталкивается с проблемой усложнения системы планирования и распределения средств, а также осложненной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Возникает явный кризис волокиты .
Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация сталкивается с внутренним бюрократизмом в системе управления и пытается сделать организационную структуру более гибкой. Достаточно часто используются профессиональные консультанты, которые помогают руководителям. Активизируются инновационные процессы. Рассматриваются любые новые идеи и возможности их использования. Аппарат планирования и управления сокращается и снижается уровень контроля. На этом этапе может быть введена матричная структура.
В своих исследованиях Л. Грейнер отмечает, что революционный этап развития организации вполне закономерен в условиях мировых тенденций НТП и развития конкуренции. Объективные требования технического прогресса ориентированы на инновации. При условии интенсивной командной работы коллектива организация достигает определенных успехов.
Таблица 4.7.
Основные стадии ЖЦО по модели Л. Грейнера и их особенности
| Ключевые факторы: -возраст организации; - размер организации; - этапы эволюции; - этапы революции; - темпы роста отрасли. | |
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1этап. «Рост через креативность» | 1.Высокий уровень креативности создателя. 2.Члены команды – единомышленники. 3.Постепенный рост организации. 4.Постепенная потеря контроля руководства над деятельностью подчиненных (кризис лидерства). 5.Неформальные коммуникации. Кризис лидерства. |
| 2этап. «Рост через директивное руководство» | 1.Расширение и диверсификация деятельности. 2.Создание жесткой организационной структуры с функциями и зонами ответственности. 3. Кризис автономии, делегирование полномочий. 4. Появляется система контроля, поощрений и наказаний. 5.Формальные коммуникации. Кризис автономии. |
| 3этап. «Рост через делегирование»» | 1.Повышение полномочий руководителей направлений. 2. Новые системы мотивации труда. 3.Проникновение на новые рынки и развитие новых товаров. 4.Верхний уровень управления занимается преимущественно стратегией, теряет контроль над усложненной организацией (кризис контроля). 5. Разработка программ координации. Кризис контроля. |
| 4этап. «Рост через координацию» | 1.Объединение отдельных подразделений в продуктовые группы. 2. Усложнение системы распределения инвестиционных средств между отдельными бизнес-единицами. 3.Ужесточается план и система контроля за его выполнением. 4.Замедляется реакция на изменения во внешней среде. 5. Падение уровня организационной эффективности. Кризис волокиты. |
| 5этап. «Рост через сотрудничество» | 1.Усиливается внутренний бюрократизм в системе управления. 2.Проводятся мероприятия по повышению гибкости организационной структуры. 3.Привлекаются профессиональные консультанты. 4.Активизируются инновационные процессы. 5.Аппарат управления сокращается, снижается уровень контроля. |
Модель И. Адизеса.
Ицхак Адизес, развивая концепцию Л. Грейнера, предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер . В соответствии с моделью И. Адизеса, в процессе деятельности организации целесообразно выделять десять закономерных последовательных этапов (табл. 4.8.).
1 этап «Выхаживание» , который сводится к объединению коллектива сотрудников компании, разделяющих идею ее создания и перспективы развития.
2 этап «Младенчество» , характеризуется переходом от идей к практическим действиям, созданием первоначальной организационной структуры
3 этап «Детство» - период постепенного преодоления первых трудностей, в том числе финансовых. Экономическая эффективность деятельности компании уже имеет реальные перспективы, открываются новые горизонты развития. Однако четкой структуры управления и функциональных обязанностей сотрудников пока не существует.
4 этап «Юность» - период, когда в компании намечается определенный экономический рост и руководство активно делегирует полномочия руководителям функциональных подразделений. Происходит набор новых сотрудников – профессиональных управленцев. Создается система мотивации и контроля развития хозяйственной деятельности. Возникают первые конфликты между новыми сотрудниками и теми, кто стоял у истоков создания компании.
5 этап «Расцвет» определяется ощутимой успешностью деятельности компании, достижением поставленных целей, приоритетом стратегического мышления сотрудников, притоком новых идей. Возможно расширение бизнеса.
6 этап «Стабилизация» - период постепенного отхода от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения своего присутствия. Компания заметно снижает внимание к перспективным инновациям и сосредотачивается на межличностных отношениях в коллективе.
7 этап «Аристократизм» определяется достижением высоких результатов, в том числе накопленного капитала, который в значительной степени расходуется на поддержание имиджа компании. Новые идеи не генерируются, а покупаются у других компаний находящиеся на более ранних стадиях развития. Возможно проведение политики поглощения других более слабых организаций.
8 этап «Ранняя бюрократизация» характеризуется нарастанием структурных конфликтов, увольнением персонала при отсутствии значительных изменений в качестве и структуре управления. Компания постепенно теряет свои позиции на рынке соответствующих товаров и услуг. 9 этап «Поздняя бюрократизация» - период, когда компания целиком поглощена внутренними неразрешимыми проблемами. Постепенно теряются экономические ориентиры развития. Ужесточается система контроля за текущей деятельностью
10 этап «Смерть» характеризуется значительным снижением объемов реализации товара и значительной потерей рыночных позиций. Одновременно возникает потеря основных потребителей и, соответственно, нарастают финансовые трудности. Возможно поглощение более сильной компанией.
Основные этапы ЖЦО и их особенности по модели И. Адизеса приведены в табл. 4.8.
Таблица 4.8.
Основные стадии ЖЦО по модели И. Адизеса и их особенности
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1 стадия «Выхаживание» | Создание и объединение коллектива сотрудников вокруг основателя компании на условиях: - разделения взглядов; - согласия рискнуть; - способности воплотить идею. |
| 2стадия «Младенчество» | 1.Переход от идеи к практическим действиям. 2.Отсутствие четкой структуры и распределения полномочий. 3.Детальная проработка выпускаемой продукции. |
| 3 стадия «Детство» | 1.Предварительный расчет будущей экономической эффективности. 2.Преодоление первых трудностей (недостаток средств и т.д.). 3. Отсутствие четкой структуры и функциональных обязанностей. |
| 4стадия «Юность» | 1.Потребность в изменении структуры организации. 2. Единоначалие сменяется делегированием полномочий. 3. Появляются профессиональные управленцы. 4.Введение системы мотивации и контроля. 5. Возникновение конфликтов между «старым костяком» и новыми специалистами. |
| 5стадия «Расцвет» | 1.Существует четкая структура с определенными функциями. 2.Система поощрений и наказаний. 3.Успешная работа на рынке. 4.Возможно открытие дочерних предприятий со всеми стадиями развития |
| 6 стадия «Стабилизация» | 1.Первая стадия старения организации. 2.Отход от политики быстрого развития и захвата новых рынков. 3.Расширение и поддержка присутствия на существующих рынках. 4. Отсутствие стремления к изменениям. 5.Акцент на межличностные отношения. |
| 7 стадия «Аристократизм» | 1.Наличие значительного количества финансовых ресурсов. 2.Укрепление существующей системы контроля. 3.Особое внимание укреплению внутренних традиций (стиль одежды). 4.Приобретение инновационных идей и продуктов. 5. Возможно поглощение других компаний, находящихся на более ранних стадиях развития. |
| 8стадия «Ранняя бюрократизация» | 1.Внутренние структурные конфликты. 2.Увольнение сотрудников. 3.Недостаточное внимание развитию производственно-коммерческой деятельности. |
| 9 стадия «Поздняя бюрократизация» | 1.Полное переключение на внутренние не разрешимые проблемы. 2.Дезорганизация сложившейся структуры управления. 3.Отсутствие должного внимания к эффективности деятельности и изменениям внешней среды. 4.Основной акцент на сложную систему контроля текущей деятельности. 5.Снижение эффективности труда. |
| 10 стадия «Смерть» | 1.Массовое снижение спроса на товары и услуги. 2.Дальнейшее развитие бюрократизма. 3.Кризис власти и производственной деятельности. В случае монопольного продукта или государственной поддержки смерть может быть отложена во времени. |
В практической деятельности модель ЖЦО И. Адизеса позволяет:
1. прогнозировать развитие компании на фоне изменения организационного менеджмента, а также возникающих критических ситуаций, которые по возможности необходимо предотвращать;
2. выделять объективные закономерности, отклонения и патологии, которые можно решать в процессе текущей деятельности;
3. разграничить периоды быстрого развития и стабилизации. Повысить эффективность управления с целью удлинения периода стабилизации компании.
4. ставить и решать объективно достижимые задачи, соответствующие возрасту компании и другие.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Жизненный цикл организации 5
1.1 Этап предпринимательства. Становление 5
1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности 6
1.3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности 7
1.4 Этап реструктуризации 8
1.5 Стадия старости. Этап спада 8
2. Методика анализа жизненного цикла организации 9
3. механизм управления организацией по стадиям
ее жизненного цикла и направления его
совершенствования 11
4. Жизненный цикл организации на примере возникновения предприятия Форда 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34
Введение
В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.
Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:
Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.
Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.
1. Жизненный цикл организации
1.1. Этап предпринимательства. Становление
Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения .
В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.
1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности
Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:
· от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
· от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
· от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
· от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
Если отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.
1.3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности
Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.
Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
1.4 Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
1.5 Стадия старости. Этап спада
Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.
В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.
Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.
2. Методика анализа жизненного цикла организации
Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов: - Что представляет собой наша организация сегодня?
- Чего мы достигли, чего - нет?
Какие у нас накопились противоречия и трудности?
Почему их не удается в полной мере преодолеть?
Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?
Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки "перелома": причины и антикризисные (инновационные) действия . Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:
1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;
2. детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;
3. зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;
4. старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;
5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.
1.Анализ характеристик организации
2. Экспертное оценивание
3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла
4. Обработка и анализ результатов
5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.
3. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования
Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качествоМассовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.
Типичный жизненный цикл организации представлен на рис.
Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.
Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).
Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся “вилка” или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей” управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).
Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды .
Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.
Ситуация гармоничного рынка;
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства;
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта;
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса;
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса.
Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.
Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.
Таблица 1.
Возможности и ограничения модели жизненных циклов
| Возможности | Ограничения |
1. Позволяет прогнозировать сбыт, планировать производственную программу. 2. Позволяет определять базисные стратегии на разных этапах развития. 3. Позволяет качественно охарактеризовать каждый этап развития |
1. Проблематичность определения длительности различных стадий жизненного цикла и всего жизненного цикла в целом. 2. Невозможность однозначной идентификации отдельных стадий жизненного цикла. 3. Трудности определения момента наступления конкретного этапа жизненного цикла 4. Сложность определения границ между стадиями жизненного цикла. 5. Невозможность точного определения начала и конца каждого вида жизненного цикла. |
Таблица 2.
Классификация видов жизненных циклов по уровням управления
По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определенные группы факторов:
1. Макроуровень – факторы внешней среды косвенного воздействия;
2. Мезоуровень – факторы внешней среды прямого воздействия;
3. Микроуровень – факторы внутренней среды.
Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учета взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.
4. Сформулированы условия развития предприятия с учетом взаимосвязи различных видов жизненных циклов. Рассмотрены основные ситуации взаимодействия жизненных циклов спроса, технологии и товара.
Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах диссертационного исследования сформулированы ограничения, обусловленные определениями данных категорий:
1) Кривая жизненного цикла товара отражает количество проданного (и произведенного) товара в определенный период времени.
2) Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства товара, соответствующего потребительским требованиям в определенный период времени.
3) Кривая спроса отражает потенциальный объем продаж конкретного товара.
4) Спрос на протяжении всего жизненного цикла удовлетворен одним видом товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной технологии.
5) Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара равны, т.е. являются элементами единого цикла развития.
6) Кривая жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного цикла технологии.
7) Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не совпадать во времени.
Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:
Ситуация 1. Производится и продается необходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретный рынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара совпадают.
Рис. 1. - Гармоничный рынок
При данной ситуации на рынке эффективное развитие организации возможно на протяжении всего цикла, если она является участником этого цикла с самого начала. Однако входные барьеры в данный цикл высоки в силу жесткой конкуренции, так как с момента возникновения спрос полностью удовлетворен количеством произведенного и проданного товара.
Ситуация 2. Производится необходимое и достаточное количество товара, которое по какой-либо причине не может быть реализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса и технологии совпадают и расположены над кривой жизненного цикла товара.
 |
Рис.2 – Нарушение гармоничности рынка в сфере сбыта
В данной ситуации существуют проблемы в процессе реализации товара: произведенный в необходимом количестве товар не доходит до конечного потребителя. У предприятий могут возникать трудности с оплатой за отгруженный товар. Эффективность развития обеспечивается совершенствованием процесса сбыта.
Ситуация 3. Состояние дефицита: произведено недостаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка. В этом случае кривые жизненных циклов технологии и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла спроса.
Рис. 3 - Нарушение гармоничности рынка в сфере производства
Ситуация дает возможность эффективного развития как торговым, так и производственным организациям на протяжении всего цикла. Однако, основная проблема заключается в увеличении масштабов производства.
Ситуация 4. Состояние дефицита, вызванное невозможностью произвести достаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка и неэффективностью процесса реализации. Кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара не совпадают и расположены в следующей последовательности: кривая жизненного цикла спроса, кривая жизненного цикла технологии, кривая жизненного цикла товара.
 |
Рис. 4 - Нарушение гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта
Возможность увеличения объемов производства гарантирует предприятию эффективное развитие. Самое низкое положение кривой жизненного цикла товара (неограниченный спрос и наличие произведенного товара) свидетельствует о проблемах в сфере реализации.
Ситуация 5. Состояние рынка можно характеризовать как «отсутствие спроса». Потенциальные потребители могут не располагать информацией о существовании некоего продукта или же не проявляют к нему интереса.
В этом случае кривые жизненных циклов спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла технологии.
Рис. 6 - Нарушение гармоничности рынка в сфере сбыта и в сфере производства при отсутствии спроса
В данной ситуации с одной стороны, наблюдается перепроизводство товара, т.е. произведено больше, чем может потребить рынок. С другой стороны - продано товара меньше, чем мог бы потребить рынок. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос на данный товар, с другой - неэффективная работа сбытовых служб предприятия.
В течение длительности жизненного цикла может иметь место одна из выявленных ситуаций, либо ситуации могут менять друг друга.
5. Разработан метод определения этапов жизненного цикла «элементарной товарной единицы» на основе критерия прибыльности товара. Обосновано введение понятия «жизненный цикл элементарной товарной единицы».
4. Жизненный цикл организации на примере возникновения предприятия Форда
1. Рождение предприятия и его детство
В теоретическом аспекте этап «рождение предприятия и его детство» рассмотрен следующим образом: это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Посмотрим, как же все происходило на примере возникновения предприятия Форда. Начиналось все следующим образом:
Малколмсом предложил Форду организовать «Фордовскую автомобильную компанию» и поделить между собой пятьдесят один процент ее акций… Торговец углем внес семь тысяч долларов на покрытие организационных расходов. Завербовали еще пайщиков; конторщик Малколмсона, Джемс Казенс, наскреб тысячу долларов, и то же сделал его бухгалтер. Вошел в предприятие и плотник, чью мастерскую компания сняла, а два брата Додж, владельцы механической мастерской, согласились поставлять моторы для новых автомобилей и получать вознаграждение акциями. Пригласили двух молодых юристов выработать устав, и они тоже рискнули войти в долю. Новая компания начала свою деятельность с капиталом в двадцать восемь тысяч долларов». То есть создавали компанию «… люди, в большинстве своем скопившие деньги на покупку акций из своего жалованья и знавшие Форда лично или через друзей» .
Но «предприятие … по существу не было автомобильным заводом. Там не было станков для производства деталей; почти все производилось на стороне, по спецификации мистера Форда, и бывшая плотницкая была лишь сборочной мастерской. За первый год предполагалось собрать 1708 автомобилей, то есть по шесть автомобилей за рабочий день, - цифра неслыханная в новой, автомобильной промышленности. Задачей главного директора было разделить эту работу на несколько частей с таким расчетом, чтобы каждая часть заполняла десятичасовой рабочий день, при максимальной загрузке рабочего.» И можно сказать, что старт молодому предприятию был дан успешный.
2. Стадия развития
Теоретически этот этап описывается так: во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Как же это происходило с организацией Г. Форда, можно узнать из следующих цитат из книги Э. Синклера «Автомобильный король. Повесть о фордовской Америке»: предприятие действительно развивалось: «Генри Форд тоже со своей стороны испытывал отцовскую гордость; его детищем было трехэтажное кирпичное заводское здание на углу Пикет-стрит и Бобьен-стрит, построенное целиком на прибыли компании. Когда пришло переезжать время из плотницкой, площадь, которой едва равнялась трем десятым акра, в новое роскошное здание, занимающее более двух с половиной акров, и с оборудованием стоимостью в четверть миллиона, Генри Форд был вне себя от радости…»
«Все в новом помещении было распланировано заранее; на полу мелом было отмечено место для каждой части оборудования. Как только в старом помещении закончилась сборка последнего автомобиля, станки и инструменты были перевезены в новое; рабочие перебрались сами и вскоре начали собирать новые автомобили на новом месте. Генри был тут как тут, присматривая за всякой мелочью; «всюду сует свой нос»,- говорили про него некоторые рабочие, но таким путем он добивался результатов».
Причем предприятие развивалось не только за счет хорошо организованного рабочего процесса, но и сам Г.Форд тоже искал пути совершенствования своей продукции. Об этом говорит следующий случай, описанный Синклером: однажды Генри Форд поехал на автомобильные гонки во Флориду, там произошел несчастный случай – разбился французский автомобиль, «… мистер Форд подобрал от него обломок и подумал, что никогда раньше не держал в руках более легкого и прочного металла … это была ванадиевая сталь … Вот это был подходящий металл для автомобилей, во всяком случае для фордовских; Генри выписал из Англии человека, который знал в этом толк, и после некоторых трудностей наладил производство новой стали. Это было началом новой эпохи; автомобили будут легче, прочнее, дешевле». То есть Форд все делал для того, чтобы его предприятие соответствовало его целям, рассмотренным выше, то есть работать не только ради прибыли, но и ради потребителей, которым нужен качественный и не очень дорогой товар.
3. Этап зрелости
Ранняя зрелость
В теории говорится, что отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
И это подтверждается практически, действительно Г.Форд расширил производство, убедил потребителей, что автомобиль – это необходимая и очень удобная вещь в хозяйстве, и даже период президентских выборов не коснулся компании Форда, тогда как на других компаниях этот год отразился достаточно серьезно: «Тяжелые времена лишь слегка задели Генри Форда. Он снизил цену автомобиля до 600 долларов и продавал ежедневно свыше пятисот автомобилей. В следующем году он снизил цену до 550 долларов и продавал ежедневно почти тысячу. Этот процесс снижения цен и увеличения продажи будет продолжать, утверждал Генри; и, по-видимому, покупателям эта идея нравилась».
«Маленькие черные жуки ползали по всем дорогам, и их стали называть ласкательными именами … О них сочиняли анекдоты, всюду можно было слушать «фордовские шутки». … Каждая такая шутка была бесплатной рекламой».
Расцвет сил
Этот этап в теоретическом плане рассматривается так: имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалифицированные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущим стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Я бы не сказала, что развитие компании Форда в данном случае шло по теории. Об этом можно судить по цитатам из Синклера:
«Перед автомобильными промышленниками встала проблема. Чем больше они нанимали рабочих, тем больше рабочие впустую тратили время, переходя от одной машины к другой и мешая друг другу. В компании «Дженерал Моторс» кому-то пришла в голову блестящая идея: зачем рабочему идти к работу, не лучше ли пододвинуть работу к рабочему? Компания «Дженерал Моторс» начала ставить опыты, и вскоре лазутчики Генри донесли ему об этом. Он не мог допустить, чтоб его опередили, и занялся тем же.» То есть рост производства скорее происходил неравномерно, опять же рывками, где скачком в развитии производства можно считать создание конвейера: «Была установлена движущаяся платформа, и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Вскоре сборочный конвейер приподняли до пояса, а потом не замедлили появиться два конвейера – один для высоких и один для низких ростом. … Когда этот метод производства был налажен, появилось непреоборимое желание увеличивать скорость конвейера. … Никогда еще не было такого усовершенствованного аппарата для ускорения темпа работы. Достаточно было повернуть выключатель, и тысячи рабочих ускоряли движения».
Но рынок сбыта все-таки контролировался специальным подразделением компании: «Отдел сбыта настойчиво требовал увеличения выпуска автомобилей». И компания Г.Форда постепенно переходит в следующую фазу жизненного цикла, именуемую, как «полная зрелость».
4. Этап реструктуризации
Как объясняется теоретически этот этап, видно из последующего пояснения. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Пожалуй, это соответствует действительности. Но на примере деятельности Форда, это даже выглядит все более впечатляющим: «Вскоре он выпустил десятимиллионный форд и отправился на нем в паломничество по Соединенным Штатам; превосходная реклама, ибо его повсюду встречали шествиями с оркестрами, и гордые владельцы самых древних фордов…» приветствовали его. … Сотни «клубов борьбы за президентство Форда» были созданы по всей Америке и пробные баллотировки … показали, что Генри намного обогнал других кандидатов … не было лучшей рекламы для автомобиля, чем бюллетень всеобщих выборов. … Американская промышленность, следуя фордовской политике массового производства и низких цен, давала возможность каждому иметь свою долю в общем благополучии. ... Спрос на автомобили Генри казался неистощимым. На его предприятии было занято свыше двухсот тысяч рабочих, он выплачивал в год четверть миллиарда заработной платы. Он поставил пятьдесят три различных производства, начиная - по алфавиту – с производства аэропланов и кончая производством электрической энергии. Он купил разрушенную железную дорогу и сделал ее рентабельной; он купил каменноугольные копи и утроил добычу. Он совершенствовал новые процессы производства – даже дым, когда-то вылетавший из труб его заводов, шел теперь на изготовление автомобильных деталей.» Но нельзя сказать, что в качестве руководителя Форд «благодушествовал», он продолжал безостановочно работать во благо своей идеи и своего производства, но тем не менее, уже на данном этапе можно было заметить симптомы, предвещающие кризис производства, о чем и будет рассказано в следующем параграфе.
5. Старение. Кризис, связанный с обострением конкуренции.
Сначала немного теории: Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация начинает постепенно распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
В принципе, все так оно и происходило, закрытость к новым идеям, то есть отказ Форда признать, что пора создавать новые модели автомобилей, вполне могло привести компанию к краху: «Восемнадцать лет Генри выпускал фордовскую модель Т. Вначале ему пришлось драться за нее со всем миром, теперь война началась снова. Агенты по продаже говорили, что модель устарела; публика требовала новых моделей, новых фасонов, новой окраски, - а Генри в ответ на это ежегодно выпускал два миллиона экземпляров модели Т любого цвета, при условии, что этот цвет – черный. … Все эти машины двигаются и будут двигаться еще добрых двадцать лет, это-то и нужно американцам, говорил Генри Форд. Но соперники Генри думали иначе; они думали, что американцы хотят идти в ногу со своими соседями, а то и обогнать их. Они считали, что современный мир требует изящества, шика, фасона, блеска, «перца», «гвоздя», - уже одно разнообразие этих слов указывало на то, какое множество людей раздумывало над этим. … Именно это Генри и называл «гнусным ориентализмом»; и он прилагал все усилия, чтобы предохранить от него свое благопристойное предприятие. Он выпустил пятнадцатимиллионный черный «дамский капор» и послал его в триумфальный пробег по Америке. Он выкидывал тех служащих, которые предлагали изменить модель. Год за годом он выкидывал их всякий раз, как они осмеливались противиться его воле.
Но была одна инстанция, еще более могущественная, чем Генри, - потребитель автомобилей. Мало-помалу шевроле и плимуты лезли в гору, а форды сползали под гору, и Генри пришлось сократить производство и уволить десятки тысяч рабочих. Упрямейший из знаменитых людей Америки по-прежнему настаивал, что модель его автомобиля никогда, никогда не будет изменена; но весной следующего года он понял, что его карта бита и что пора думать о новом форде».
Обновление. Выход из кризиса .
Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Как это происходило на практике, как мы сказали, Форд признал, что «его карта бита и что пора думать о новом форде.» И «Перед автомобильным королем встала гигантская задача. Большинство из его сорока пяти тысяч станков изготовляли одну какую-либо деталь; их приходилось либо переделывать, либо выбрасывать.» Но тем не менее Форд пошел на это, и обновление, реорганизация предприятия пошла полным ходом, так как, если Форд брался за что-либо, так он делал это с полной отдачей, чего и требовал от всех остальных: «… огромная работа идет вокруг… электрические краны хватали огромные машины и опускали на грузовики, а те отвозили их на заводы для реконструкции или в Ривер-Руж для установки. Часть оборудования грузилась на суда – целый тракторный завод перебрасывали в Ирландию. … Были изготовлены новые станки еще невиданной мощности. На старом заводе штамповка рам производилась двухсотысячефунтовым прессом; пресс, изготовленный для нового завода, был в два с половиной раза больше. Прошло пять месяцев, прежде чем закончилась вся эта работа; а между тем автомобильный мир ломал голову над величайшей тайной своего века. Каков будет новый форд?» Это тщательное скрывание своих планов, я считаю хитрым тактических приемом, привлекающим внимание общественности, к чему это привело поясняет следующая цитата: «Тайна сохранялась до последней минуты. Новые автомобили были уже в производстве; образцы, зашитые в холщовые мешки, были отправлены в демонстрационные помещения. Поступило четыреста тысяч предварительных заказов – покупали поросенка в мешке. Пять дней подряд, после того, как новый автомобиль был пущен в продажу, Фордовская автомобильная компания печатала огромные рекламы в пяти тысячах газет по всей Америке. Генри сообщил, что новая модель А … «элегантного фасона» и «слегка европеизирован…»
«Гнусный ориентализм» победил; новая модель имела такой успех, что в первые полгода Генри пришлось выпустить миллион автомобилей». И с этого момента начался новый виток развития предприятия Форда . Можно было конечно рассмотреть его дальнейшую судьбу, но боюсь, что после смерти Форда, компанией управляли достаточно бездарно, и в принципе, даже сложно рассматривать, последующие периоды, как этапы развития, так динамика развития очень скачкообразна, лишь в последние годы компания развивается стабильно, и скорее всего ее можно назвать «могучим слоном» в виолентной стадии развития.
И в заключение можно сказать, что многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. На примере деятельности компании Форда, это видно достаточно четко, можно сказать, что его предприятие развивалось по «правильному», теоретическому пути, и его вполне можно помещать в учебники, как пример классического развития предприятия. Сам Г.Форд был талантливейшим изобретателем и оригинальным конструктором. В эпоху, когда весь цивилизованный мир был повально увлечен паровой машиной и новомодным тогда электричеством, он первым применил заимствованную из английского журнала идею бесшумного газового двигателя для создания в 1892-1893 годах прообраза современного автомобиля. К новациям Г.Форда можно отнести и создание им на своих предприятиях специальной службы социологических исследований со штатом 60 человек, а также изучения быта и досуга своих работников, о чем неоднократно говорится в книге Синклера. В этом нетрудно видеть закономерное внимание умного капиталиста к тому, что сегодня мы называем человеческим фактором общественного производства. Но это еще не все. В процессе разработки операционно-модульных технологических схем поточно-конвейерного производства Форд по существу создавал предпосылки для будущей автоматизации, роботизации и компьютеризации, а также весьма далекие в то время подступы к тенденции трансформации электрификации общественного производства в его электронизацию. Словом, на излете промышленной революции Г.Форд как бы предвосхитил контуры некоторых траекторий подспудно вызревавшей тогда научно-технической революции. Также предвидением времени было создание целой системы производства, внутреннего круга самообеспечения себя всем необходимым, и выпускавшим из этого круга только продукцию.
Но Генри Форд был не просто капиталистом-миллиардером. Он был выдающимся и мудрым капиталистом. Целый ряд фордовских решений не могут не поражать глубиной социального замысла и изяществом его экономической реализации. Насколько гениально, например, Форд предугадал широту социального спектра внедрения еще только рождавшегося в экспериментах автомобиля в жизнь общества, которое о нем не ведало и более того – не ощущало в нем потребности! Форд, по сути дела, сумел убедить человечество, что автомобиль - не забава, не роскошь, а средство передвижения и высвобождения времени.
Можно как бы еще долго петь дифирамбы о мудрых и разумных действиях Форда, но главное не это, главное то, что несмотря на то, что прошло уже столько времени, более 100 лет, опыт Г.Форда и по сей день бесценен тем, что он учитывает и экономические, и социальные, и многие другие факторы производства. Конечно, нельзя назвать использование опыта Форда нашими российскими предприятиями панацеей от бед, но все таки много можно и даже нужно бы использовать в нашей экономике.
Заключение
Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:
I. Предпринимательский этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмыслены, высокий творческий подъем).
II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
III. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
V. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акулов, В.Б. Теория организации / В.Б. Акулов. – Петрозаводск, 2005.
2. АктШрайэгг, Г. Изжила ли себя организационная структура? // Проблемы теории и практики управления / Г. АктШрайэгг, К. Носс. - 2005.
3. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2005.
4. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2006.
5. Минцберг, Г. Структура в кулаке: Пер. с анг. / Г. Минцберг. - СПб: Питер, 2005.
6. Генри Форд. Моя жизнь. Мои достижения. Серия «Как надо работать». М.: Финансы и статистика, 1989
7. Синклер Э. Автомобильный король. Повесть о фордовской Америке. Пер. с англ., М.: Госиздат худ. лит., 1957
Акулов, В.Б. Теория организации / В.Б. Акулов. – Петрозаводск, 2002.
Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2002.
Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2001.
Генри Форд. Моя жизнь. Мои достижения. Серия «Как надо работать». М.: Финансы и статистика, 1989
Синклер Э. Автомобильный король. Повесть о фордовской Америке. Пер. с англ., М.: Госиздат худ. лит., 1957